Inventarios en tiempos de crisis

Cuando una crisis económica se ciñe sobre una empresa, sus directivos comienzan a recordar todas aquellas cosas que han ido postergando en tiempos de mayor tranquilidad.

Un área en la que muchas compañías dejan de actuar en tiempos de bonanza es el inventario. Y con esta dejadez este va engordando lentamente. El inventario es parte del activo de la empresa y representa un capital que se ha inmovilizado en materias primas o productos terminados y que seguramente tendría un mejor uso para la misma que el estar “juntando polvo” en una estantería. O peor aún, generando un costo. Porque no hay que olvidar que el costo de inventario se divide en dos: por un lado hay un costo financiero (intereses y costo de oportunidad del capital inmovilizado) y por otro lado existe un costo de almacenamiento en sí. Entre los componentes de este último se encuentran tanto los costos operativos del almacén (personal, instalaciones, equipos en uso, etc.) como los costes de obsolescencia del producto almacenado y las mermas por pérdidas, roturas o robos.

Pero una eventual reducción de inventario no puede efectuarse de forma alocada. No se debe olvidar que los niveles de stock dependen siempre de delicado balance entre el nivel de servicio al cliente que desea el área comercial y el menor capital inmovilizado (deseo de la Administración). Debido a este trade-off las reducciones deben manejarse con especial cuidado.

¿De qué manera es posible llevar a cabo una reducción en los niveles de stock?. En principio existen 3 objetivos prioritarios que se deben cubrir:

1. Eliminación de todos aquellos productos que no rotan o tienen una rotación escasa.
2. Reducir los stocks excesivos de algunos productos.
3. Ajustar el aprovisionamiento de los productos.

El primer punto, eliminar los productos que no rotan, es relativamente sencillo de cumplimentar. Normalmente existen productos que por distintas razones, ya sea porque se discontinuó su venta, no se lanzó al mercado, está obsoleto, etc. han ido acumulándose en los depósitos. Estos productos, si bien no implican un gran esfuerzo por parte del personal del almacén porque no rotan, si están ocupando un lugar que puede liberarse o peor aún, están significando un costo extra si se tienen en un almacén externo. Sólo hay que tomar la decisión y asumir la pérdida (siempre que no se logre deshacerse de ellos mediante alguna promoción o una gestión con los proveedores) y librarse de ellos.

El manejo del segundo punto, o sea reducir los stocks excesivos, implica una tarea de mayor complejidad, ya que se deben analizar los requerimientos de cada producto para ir ajustando su nivel de stock. Normalmente los niveles de stocks (ya sea de seguridad, punto de pedido, etc.) se planifican teniendo en cuenta las épocas de mayor venta, por lo que es lógico pensar que en una etapa de menores ventas los niveles de inventarios deban ajustarse a la baja. Lo ideal sería que el ajuste de stocks esté relacionado con la previsión de la caída de ventas de cada uno de los productos involucrados, de manera de afectar en la menor medida posible el nivel de servicio al cliente. Es recomendable que exista una implicación del área comercial y de la dirección en esta actividad para evitar susceptibilidades, ya que en algunas ocasiones se puede resentir la calidad del servicio.

El tercer ítem, o sea el ajuste en el aprovisionamiento de los productos, es el que conlleva una mayor complejidad porque implica una suerte de reingeniería del abastecimiento y viene como una consecuencia lógica de la caída de las ventas. Como contrapartida, seguramente será el que mayor impacto económico tenga.
Como se mencionaba en el punto anterior, normalmente la cantidad de producto en stock depende de ciertas variables como el nivel de demanda, los costos de adquisición de los mismos, el costo de almacenamiento, el lead time (o período desde que se envía el pedido de reposición hasta que el producto es entregado en el almacén), etc. Pero el elemento clave es la demanda que se espera tener del mismo. Y si es altamente probable que la misma disminuya, como suele suceder en las crisis, es lógico que se replantee por completo la estrategia de abastecimiento.
Este planteamiento implica una ardua tarea en colaboración con las áreas comerciales y de Compras. El sector comercial deberá definir las necesidades futuras así como los nuevos parámetros con los que espera poder cumplimentar las peticiones de los clientes sin alterar el nivel de servicio, mientras que Compras aportará sus conocimientos sobre los proveedores y la negociación necesaria para llevar a buen término la tarea emprendida.

Es importante tener en cuenta que en las crisis tanto los clientes como los proveedores se ven afectados, por lo que es muy factible que los requerimientos de unos y los niveles de respuesta de los otros se modifiquen, por lo que el proceso tiene una dinámica muy particular.

También es recomendable que el proceso se lleve a cabo con aquellos productos que tienen una alta implicancia en los niveles de inventario (por ejemplo en los productos A y en algunos B) ya que no tiene demasiado sentido llevar a cabo un esfuerzo tan importante en los productos de menor impacto.
En resumen, el ajuste de inventarios es una herramienta muy aconsejable para mejorar las cuentas de la empresa en épocas de crisis y dado que se puede llevar a cabo en distintas etapas cada empresa puede definir el alcance que desea para llevar a cabo el mismo.