sábado, 5 de noviembre de 2011

Replanteándonos

Hace un par de años compré por internet una computadora nueva como regalo de cumpleaños de uno de mis hijos. Recibí un mail del proveedor con la fecha estimada de entrega y todas las condiciones pactadas. La fecha de entrega estaba prevista para una semana después. Cuando faltaba un día para recibirla, el proveedor me envió un mail rectificando la fecha de entrega y posponiéndola 15 días. La misma situación se repitió en 5 ocasiones más. De nada sirvieron las docenas de llamados al call center de la empresa. Ni las amenazas. Nada. Resultado, recibí la computadora 3 meses después. El proveedor no era una empresa cualquiera. Se trataba de la compañía número uno del mundo, por ese entonces, en venta de computadoras mediante distribución domiciliaria. Eran los reinventores del concepto. Aquellos que lo habían llevado a la perfección. Y sin embargo fallaron. En compensación duplicaron el tamaño del disco rígido que recibí. Pero mi dinero estuvo en poder de ellos tres meses, yo sin recibir mi producto y mi hijo enojadísimo porque no le compré un clon.

Al cabo de unas semanas, y en marco de una visita organizada por una asociación de logística, visité los almacenes de la empresa donde durante dos horas sus directivos nos explicaron lo maravilloso de su “supply chain”. Como recibían los pedidos, la tecnología destinada al picking y la preparación de los envíos. En fin, toda la parafernalia tecnológica destinada a atender al cliente final. Cuando llegó el momento de las preguntas, y tratándose de colegas que trabajamos en el rubro y conocemos que detrás de las maravillas tecnológicas está la realidad operativa, le comenté mi caso y los ví palidecer. La respuesta fue la rutinaria pero luego, en un aparte, me confesaron la verdad. La planta proveedora del procesador había tenido un incendio que retrasó la producción durante un par de meses. Ergo todos los clientes de ese tipo de computadoras nos quedamos en la dulce espera.

Hoy, varios años después de esto, muchas empresas se encuentran en una situación parecida a la mía de aquel entonces. Esta vez no fue un incendio sino el terrible sismo seguido de un tsunami que destruyó parte del territorio japonés. Esta catástrofe no sólo la podemos percibir en forma del penoso desastre nuclear, en los miles de muertos y heridos y en los inmensos daños edilicios, sino que también afectó al comercio mundial en forma de desabastecimiento de muchos productos, en especial de los más sofisticados.

Empresas de primer nivel mundial como Toyota, Nissan, Sony, Panasonic, Walt Mart, Apple, etc. han visto afectadas sus cadenas de suministros y/o sus líneas de producción por falta de productos o componentes . Cientos de fábricas en todo el mundo detuvieron o ralentizaron su producción como consecuencia directa del sismo. Y algunos productos, como por ejemplo las baterías para el Apple iPod, han visto su producción completamente detenida.

Las plantas están interconectadas, los productos que se procesan e integran entre sí provienen de distintos países o regiones. Los sistemas de producción modernos, muchos de ellos basados en el “Just in Time”, hacen que los inventarios sean mínimos en una enorme cantidad de empresas y que lo disponible alcance para apenas uno o dos días (o peor aún horas) de funcionamiento

La logística, entonces, cobra cada vez más importancia pero la cadena de abastecimiento se vuelve más y más frágil. Los costos logísticos se han ido incrementando en las hojas de balance de las principales empresas en detrimento de otros como salarios, materias primas, etc.

Pero no hace falta que ocurran cosas tan terribles como la de Japón para que existan problemas en una cadena de abastecimiento. Basta que un cortocircuito provoque el incendio de una planta, que un tifón en alta mar arroje los contenedores con nuestros productos al agua o que los estibadores en algún puerto de escala inicien una huelga por mejores condiciones laborales, para que comiencen los problemas del responsable de logística.

Cuando las empresas analizan los beneficios de las externalizaciones, las trasnacionalizaciones o la concentración de producción los análisis son siempre económicos. Pero las decisiones son políticas y estratégicas. El paradigma de hoy en día es que hay que ahorrar costos. Y en esa definición estratégica se incurren en riesgos que algunas veces tienden a ser minimizados. En los análisis se trata de encontrar todos los posibles problemas que pueden existir cuando se tiene un proveedor a miles de kilómetros de distancia, desde el retraso del transporte hasta una tormenta en alta mar. Debemos tratar de encontrar todas las variables que puedan afectar la cadena de suministros. Pero también debemos preguntarnos, ¿cómo las ponderamos?. ¿Qué probabilidades aplicar a estos eventos?..¿Merece la pena evaluarlos?. Y si no lo hacemos, ¿Cuánto puede costarnos estar cierto período de tiempo sin producción y sin entregas?. ¿Qué responsabilidades contractuales tenemos que asumir por ello ante nuestros clientes?. ¿Qué plan B tenemos ante estas alternativas?.

Son decisiones complejas que hay que sopesarlas cuidadosamente y decidir qué porcentaje de ahorro en el costo nos permite correr que riesgos. Una cadena logística muy larga y compleja implica riesgos que cada empresa debe analizar en profundidad pero que si no son correctamente evaluados pueden dañar profundamente a una empresa.

El responsable de logística tiene que poder efectuar estos análisis y debe defender en todo momento una cadena de abastecimientos que permita un costo razonable sin arriesgar la reposición de su cadena comercial. Y siempre debe disponer de alternativas productivas o de suministros que le permitan, dentro de un plazo razonable, volver a abastecerse de los productos afectados.