Los riesgos del exceso de mediciones

Para poder medir la evolución de cualquier proceso es necesario que realicemos mediciones periódicas en el mismo y las comparemos. Esta comparación nos permitirá ver si hemos mejorado, si estamos igual o si la situación ha empeorado. Esto es válido para absolutamente todos los procesos, entre los que encontramos, obviamente, al logístico.

Sin embargo debemos ser cuidadosos a la hora de definir que queremos medir y como monitorearemos su evolución. El desarrollo tecnológico nos permite realizar una gran cantidad de mediciones que nos aportan infinidad de datos que antes era difícil, o casi imposible, conseguir y hace que en algunas ocasiones nos encontremos sobreinformados pero, además, no tengamos en claro si estamos bien o mal.

Hace un tiempo trabajé con dos líneas aéreas de la misma alianza. Una de ellas, de capitales estadounidenses, estaba obsesionada por la calidad de servicio. Su manager local recibía información estadística semanal desde su central y reunían a sus colaboradores con las empresas que le proveían distintos servicios en el aeropuerto y discutían durante horas una multitud de variables, algunas de ellas producto de estadísticas y otras provenientes de encuestas de calidad. Recuerdo en especial una recriminación porque el porcentaje de “sonrisas” era menor en los pasajeros “business” que en los pasajeros de clase económica. La “diferencia” eran 3 décimas porcentuales. Una nimiedad. Semana tras semana todos éramos bombardeados con estadísticas y con el correr del tiempo las reuniones se tornaron tan pesadas que nadie quería concurrir a ellas.

El manager de la otra línea aérea, de origen europeo, también realizaba reuniones con sus colaboradores y con los proveedores pero estas eran mensuales. En ellas se analizaba y desglosaban los reportes de calidad de servicio pero la obsesión por el detalle estadístico era sensiblemente menor. Se evaluaban los principales KPI de la operación, centrándonos en aquellos que más afectaban al pasajero como las maletas extraviadas, tiempo de permanencia en cola, etc. Las reuniones eran mucho más distendidas y divertidas mientras que las soluciones propuestas eran realmente más efectivas y rápidas de implementar.

Lo paradójico es que ambas empresas tenían muchos proveedores en común, incluyendo el de los servicios de check in y embarques, y que los porcentajes de satisfacción de los pasajeros eran similares, con una ligera prevalencia de la europea.

Quienes nos dedicamos a las operaciones sabemos que los procesos logísticos son complejos y, por ende, siempre susceptibles de ser mejorados. Los indicadores son fundamentales para este monitoreo y para permitir la optimización de los mismos.

La correcta selección de los indicadores nos facilitará enormemente la tarea. Muchas veces los mismos son obvios pero en muchas otras es difícil elegir el adecuado. A veces se trata de un proceso de “prueba y error” que vale la pena intentar. No debemos dejar que el bosque nos tape el árbol. El premio que obtendremos es lo suficientemente importante como para realizar el esfuerzo. Una cadena logística bien administrada es un factor clave para cualquier compañía que intente competir en el complejo mundo empresarial de la actualidad.

Replanteándonos

Hace un par de años compré por internet una computadora nueva como regalo de cumpleaños de uno de mis hijos. Recibí un mail del proveedor con la fecha estimada de entrega y todas las condiciones pactadas. La fecha de entrega estaba prevista para una semana después. Cuando faltaba un día para recibirla, el proveedor me envió un mail rectificando la fecha de entrega y posponiéndola 15 días. La misma situación se repitió en 5 ocasiones más. De nada sirvieron las docenas de llamados al call center de la empresa. Ni las amenazas. Nada. Resultado, recibí la computadora 3 meses después. El proveedor no era una empresa cualquiera. Se trataba de la compañía número uno del mundo, por ese entonces, en venta de computadoras mediante distribución domiciliaria. Eran los reinventores del concepto. Aquellos que lo habían llevado a la perfección. Y sin embargo fallaron. En compensación duplicaron el tamaño del disco rígido que recibí. Pero mi dinero estuvo en poder de ellos tres meses, yo sin recibir mi producto y mi hijo enojadísimo porque no le compré un clon.

Al cabo de unas semanas, y en marco de una visita organizada por una asociación de logística, visité los almacenes de la empresa donde durante dos horas sus directivos nos explicaron lo maravilloso de su “supply chain”. Como recibían los pedidos, la tecnología destinada al picking y la preparación de los envíos. En fin, toda la parafernalia tecnológica destinada a atender al cliente final. Cuando llegó el momento de las preguntas, y tratándose de colegas que trabajamos en el rubro y conocemos que detrás de las maravillas tecnológicas está la realidad operativa, le comenté mi caso y los ví palidecer. La respuesta fue la rutinaria pero luego, en un aparte, me confesaron la verdad. La planta proveedora del procesador había tenido un incendio que retrasó la producción durante un par de meses. Ergo todos los clientes de ese tipo de computadoras nos quedamos en la dulce espera.

Hoy, varios años después de esto, muchas empresas se encuentran en una situación parecida a la mía de aquel entonces. Esta vez no fue un incendio sino el terrible sismo seguido de un tsunami que destruyó parte del territorio japonés. Esta catástrofe no sólo la podemos percibir en forma del penoso desastre nuclear, en los miles de muertos y heridos y en los inmensos daños edilicios, sino que también afectó al comercio mundial en forma de desabastecimiento de muchos productos, en especial de los más sofisticados.

Empresas de primer nivel mundial como Toyota, Nissan, Sony, Panasonic, Walt Mart, Apple, etc. han visto afectadas sus cadenas de suministros y/o sus líneas de producción por falta de productos o componentes . Cientos de fábricas en todo el mundo detuvieron o ralentizaron su producción como consecuencia directa del sismo. Y algunos productos, como por ejemplo las baterías para el Apple iPod, han visto su producción completamente detenida.

Las plantas están interconectadas, los productos que se procesan e integran entre sí provienen de distintos países o regiones. Los sistemas de producción modernos, muchos de ellos basados en el “Just in Time”, hacen que los inventarios sean mínimos en una enorme cantidad de empresas y que lo disponible alcance para apenas uno o dos días (o peor aún horas) de funcionamiento

La logística, entonces, cobra cada vez más importancia pero la cadena de abastecimiento se vuelve más y más frágil. Los costos logísticos se han ido incrementando en las hojas de balance de las principales empresas en detrimento de otros como salarios, materias primas, etc.

Pero no hace falta que ocurran cosas tan terribles como la de Japón para que existan problemas en una cadena de abastecimiento. Basta que un cortocircuito provoque el incendio de una planta, que un tifón en alta mar arroje los contenedores con nuestros productos al agua o que los estibadores en algún puerto de escala inicien una huelga por mejores condiciones laborales, para que comiencen los problemas del responsable de logística.

Cuando las empresas analizan los beneficios de las externalizaciones, las trasnacionalizaciones o la concentración de producción los análisis son siempre económicos. Pero las decisiones son políticas y estratégicas. El paradigma de hoy en día es que hay que ahorrar costos. Y en esa definición estratégica se incurren en riesgos que algunas veces tienden a ser minimizados. En los análisis se trata de encontrar todos los posibles problemas que pueden existir cuando se tiene un proveedor a miles de kilómetros de distancia, desde el retraso del transporte hasta una tormenta en alta mar. Debemos tratar de encontrar todas las variables que puedan afectar la cadena de suministros. Pero también debemos preguntarnos, ¿cómo las ponderamos?. ¿Qué probabilidades aplicar a estos eventos?..¿Merece la pena evaluarlos?. Y si no lo hacemos, ¿Cuánto puede costarnos estar cierto período de tiempo sin producción y sin entregas?. ¿Qué responsabilidades contractuales tenemos que asumir por ello ante nuestros clientes?. ¿Qué plan B tenemos ante estas alternativas?.

Son decisiones complejas que hay que sopesarlas cuidadosamente y decidir qué porcentaje de ahorro en el costo nos permite correr que riesgos. Una cadena logística muy larga y compleja implica riesgos que cada empresa debe analizar en profundidad pero que si no son correctamente evaluados pueden dañar profundamente a una empresa.

El responsable de logística tiene que poder efectuar estos análisis y debe defender en todo momento una cadena de abastecimientos que permita un costo razonable sin arriesgar la reposición de su cadena comercial. Y siempre debe disponer de alternativas productivas o de suministros que le permitan, dentro de un plazo razonable, volver a abastecerse de los productos afectados.

Supervisando

Hace un par de meses, mientras visitaba Paris, pude apreciar la gran cantidad de monumentos que los franceses han dedicado a los generales, desde el mismísimo Napoleón hasta Bolívar. Francia es un país con una notable tradición guerrera y se ha visto involucrada en una innumerable cantidad de conflictos en los últimos 500 años. No solo los franceses homenajean a sus militares con notables monumentos. La tradición se ha extendido a todo el mundo. Cada pueblo o ciudad argentina que se precie tiene una estatua o busto de San Martín, Belgrano o algún otro oficial destacado.

Todos estos militares, que la historia recuerda día a día y cuyos nombres han memorizado una y otra vez los estudiantes del mundo entero, no hubiesen llegado al bronce sin la existencia de millones de soldados que fueron sacrificados en miles de campañas.

Pero para que esos soldados se enzarzasen en combate contra el enemigo, para que saliesen del refugio de la trinchera o para que recorriesen distancias imposibles a marchas forzadas hizo falta que existiesen los tenientes, sargentos y cabos. Ellos fueron, y son, quienes definen una guerra y a quienes nunca se recuerda. Porque por más que exista una estrategia brillante o por mejor armamento que tenga disponible un ejército, si no hay soldados prestos a matar o morir en el campo de batalla no hay guerra que se libre. Y quienes están con ellos en todo momento son los suboficiales, arengándolos, motivándolos, escuchándolos u obligándolos a cumplir con las órdenes.

En las empresas modernas, el rol del suboficial lo cumplen los jefes y supervisores. No importa el área en que se encuentren dentro de la empresa. Ellos son quienes decodifican las señales en ambos sentidos y sobre quienes recae el peso del día a día.

En las operaciones diarias, en especial en los sectores logísticos los mandos medios cumplen un rol trascendental. Son quienes, entre muchas otras tareas, están al pie del camión esperando que sea cargado o descargado, son quienes organizan la operación del depósito, quienes controlan existencias y quienes coordinan los autoelevadores. Lidian diariamente con los clientes para realizar entregas, cambiar productos y verificar que exista suficiente stock como para cubrir la demanda. Chequean facturas o remitos, autorizan desvíos o entregas urgentes, soportan enojos de superiores, clientes o subordinados, en fin, llevan a diario el peso de la operación.

En el ámbito civil, a diferencia del militar, no existe una escuela en la que se formen mandos medios especializados. Debido a ello cada empresa debe capacitar a su propio personal para que los mismos se encuentren preparados para asumir los retos operativos actuales. La mayoría de los buenos supervisores no nacen, sino que deben ser formados para poder cumplir con sus tareas de manera apropiada.

Las principales características que distinguen a un buen mando medio son:

• Capacidad de comunicación: como bien lo define su nombre, el mando medio es el jamón del sándwich. Está entre el management de la empresa y el personal de niveles más bajos en los escalafones, por lo que debe poder recibir, interpretar y enviar mensajes en ambos sentidos.
• Capacidad para obtener lo mejor de sus supervisados: para ello debe motivarlos para que lleven a cabo sus tareas con el mayor de los esfuerzos.
• Habilidad para cooperar: como mencionábamos antes, el supervisor está entre dos frentes (sus jefes y sus subordinados), amén de interactuar también con distintos clientes (externos y/o internos) por lo que el desarrollar una buena cooperación entre todos los actores involucrados en su labor diaria es clave para la buena culminación de la misma.
• Prudencia en las ordenes: un supervisor no debe ordenar porque si, sólo porque tiene la autoridad suficiente. Lo debe hacer prudentemente, cuidando que se cumpla sin inconvenientes.
• Respetuoso con sus semejantes: El supervisor debe respetar profundamente a sus supervisados. Si un supervisor pasa por alto el respeto que sus colaboradores merecen cae en la estima de su grupo y sólo logrará que este funcione por medio de su autoridad formal.
• Debe reconocer el merito de sus colaboradores: es importante que cuando alguien cumpla con sus funciones el supervisor lo reconozca. Y que cuando alguien no lo haga, también se lo haga saber. Los reconocimientos pueden ser públicos o privados pero las reprimendas siempre deben ser privadas.
• Debe ser imparcial: en caso de problemas internos dentro del grupo debe actuar imparcialmente, de manera que el grupo reconozca su tarea y que vean que no existen favoritismos.
• Debe demostrar confianza en su grupo: el grupo debe sentir que quien los comanda tiene fe en ellos y que los apoya.
• Debe poseer autoridad decisiva: El entorno de trabajo actual exige decisiones rápidas y con información parcial en la mayoría de los casos. Un buen supervisor debe poder tomar decisiones y saber lidiar con ellas, aún cuando estas no hayan sido de su agrado o que resultaron ser erróneas.
• Debe poder planificar y coordinar actividades: el normal desarrollo de las tareas diarias implica que se destinen los recursos adecuados en el momento oportuno para la consecución de las tareas. El supervisor debe coordinar las mismas y sortear las dificultades que puedan presentarse (ausentismos, roturas, etc.) para lograr cumplir con el objetivo diario.
• Debe poder delegar: dado que no es posible que una sola persona desarrolle todas las tareas del grupo es necesario que el supervisor delegue en sus colaboradores la autoridad para llevar a cabo una parte de las funciones, compartiendo con los mismos las responsabilidades delegadas y asumiendo la responsabilidad total de la tarea.
• Debe poder controlar: el supervisor debe guiar a su grupo humano en la consecución de los objetivos establecidos, controlando el progreso de los mismos y tomando acciones correctivas en los casos en que sea necesario.

De acuerdo con lo que ya dijimos, algunas de estas cualidades pueden ser innatas en los individuos, pero otras deben ser desarrolladas mediante adecuadas capacitaciones que ayuden al supervisor a mejorar su capacidad operacional. Hay numerosos cursos de manejo de grupos humanos, de relaciones interpersonales, de formación de mandos medios, de trabajo en equipo, etc. que permitirán a quienes los realicen mejorar sus habilidades como conductores de grupos de trabajo.

Dos temas muy importantes para la supervisión actual son la calidad y la seguridad e higiene. En el primer caso es cada vez más frecuente que una empresa posea varios o todos sus procesos certificados bajo normas ISO o similares, siendo el supervisor el responsable del cumplimiento de las pautas que ellas definen en el sector a su cargo. Por otra parte, la adecuada aplicación de las normas y procesos operativos dentro del marco general de seguridad de la empresa hará que el grupo se desempeñe de una forma más efectiva y sin riesgos para sus integrantes.

No es posible soslayar tampoco la necesidad de que el personal de supervisión cuente con un buen bagaje teórico de las áreas en las que se desempeñará. Es importante que se le proporcione formación específica en los temas logísticos en los que está inmiscuido, como el manejo de inventarios, la programación de distribución, la planificación operacional, etc. Actualmente existen varias instituciones como ARLOG, IEEC, la facultad de Ingeniería de la UBA o el ITBA que brindan un adecuado marco teórico práctico (y también legal) sobre temas logísticos.

Para finalizar, y teniendo en cuenta la profusión de elementos tecnológicos que se utilizan actualmente en el área de trabajo, el personal de supervisión debe poseer ciertos conocimientos técnicos (manejo de autoelevadores, plataformas de carga, etc.) que les permitan utilizarlos de forma efectiva. Además, deben estar capacitados en el uso de sistemas informáticos para procesar la información disponible, hacer reportes o analizar los datos diarios.

Mejorando la distribución

Cuando una persona recibe en su casa un producto que compró por internet está, sin saberlo, cerrando una etapa en la logística de la empresa productora del bien adquirido. La misma comenzó cierto tiempo antes cuando la mercadería salió de los almacenes del productor, sin importar dónde está el mismo (a la vuelta del domicilio del cliente o en China). Esta etapa que se ha completado no es otra que la distribución física.

La distribución física de un producto, o sea el transporte hasta el cliente final, representa habitualmente una parte sustancial de los costos logísticos de una empresa. Algunos estudios señalan que, sólo este ítem, implica entre uno y dos tercios del gasto logístico total. Por esta razón un sistema de distribución eficiente y lo más “barato” posible es el ideal de cualquier compañía.

Sin embargo, de un tiempo a esta parte los costos de distribución de las empresas aumentan día a día. Las causas de este fenómeno son múltiples: incremento en el precio de los combustibles, mejoras salariales en los conductores y los ayudantes, más tráfico lo que conlleva que una entrega requiera de más tiempo de viaje, etc. Durante el 2008, y según los datos publicados por FADEEAC, los gastos de distribución se incrementaron en un 34% siendo el incremento de costos más importante dentro de la cadena logística.

La perspectiva para el futuro es que este crecimiento de costos continúe, ya que si bien hoy el precio del petróleo parece estar controlado por la grave recesión mundial, en cuanto se produzca una aceleración en la demanda del mismo, los precios de los combustibles retomaran su carrera ascendente.

Al margen de estos costos, que podríamos denominar externos, ya que no son manejables por las empresas, existen también costos internos relacionados con las necesidades comerciales que encarecen aún más los transportes. Estos costos están motivados en la mayor exigencia de servicios por parte de los clientes (entregas en horarios determinados, necesidad de equipos especiales de transporte, etc.) y en los pedidos cada día más pequeños y con mayor frecuencia (de acuerdo con la filosofía “just in time” y acordes con la necesidad de toda la cadena de suministros de minimizar stocks).

Por esta razón es que las empresas, y en especial las Pymes quienes tienen siempre menores márgenes de maniobra, deben controlar permanentemente los costos de transporte.

Como la distribución está fundamentalmente ligada al mix de productos de la empresa y a la ubicación geográfica y los requerimientos de los clientes de la misma, estos factores serán claves en las definiciones económicas del servicio a prestar.

El mix de productos y servicios condiciona la forma de transporte. Este artículo está centrado en el transporte terrestre pero hay quienes tienen necesidades de otro tipo como el transporte marítimo o aéreo.

Dentro de este tipo de transporte existen 3 grandes categorías, a saber:

1. Paquetería o expreso: se envían bultos de pequeño tamaño y con múltiples destinos. El envío se puede medir por peso (kg) o volumen (m³).

2. Consolidado: cuando se envían cantidades más grandes y el número de clientes es menor. La unidad de medida habitual es el pallet.

3. Carga completa: normalmente se trata de entregas destinadas a pocos clientes, que implican la utilización total del medio de transporte (un camión, un semi, un contenedor, etc.) el viaje suele ser punto a punto.

Los costos unitarios son inversamente proporcionales, cuanto más pequeño es el envío que se efectúa, más cara la distribución. Si el negocio de la empresa fuese la venta de computadoras y tenemos distintos canales de distribución como ventas mediante telemarketing, redes de distribución y ventas en hiper y supermercados el costo por unidad entregada será sustancialmente menor en las entregas de carga completa que en el servicio de paquetería, donde se llega con la computadora directamente al cliente final.

Uno de las discusiones clásicas en este tema es si la distribución de una empresa debe ser propia o tercerizada. Es muy habitual que muchas empresas pequeñas y medianas tengan sus propios vehículos de transporte, ya sea un camión pequeño o una camioneta, para realizar algunas entregas y para abastecerse de ciertos productos. No está en el espíritu del artículo decantarse por una u otra alternativa, pero en cualquiera de las opciones que se elija, lo que debe primar es una utilización eficiente de los medios de transporte, no importando si son propios o ajenos.

Ahora bien, ¿cómo es posible mejorar esa eficiencia?.

En primer lugar la política de transporte debe estar en plena consonancia con la política comercial de la empresa. Se debe analizar el perfil de los clientes de la misma para comprender sus necesidades y adaptar la estrategia de abastecimiento del mismo en función de sus requisitos. Se debe determinar si se utilizan todas las categorías o si bien, por el tipo de productos y clientes conviene centrarse en sólo una. En este último caso también se logrará una mayor eficiencia operativa en el área de preparación de pedidos.

Una vez evaluado se deben seleccionar los proveedores adecuados para cada situación (especialmente si se trabaja dentro de las categorías 1 y 2). Es importante encontrar un proveedor que se adapte a las necesidades de la empresa. Por ejemplo: si las entregas están focalizadas en la Mesopotamia es preferible un proveedor fuertemente arraigado en la zona a un prestador nacional pero que no tenga una red tan buena y dúctil allí. De esta manera se evitarán transferencias entre proveedores que sólo hacen que el producto se demore en llegar al cliente.

Muchas veces las empresas olvidan que la distribución es uno de los sectores que con mayor frecuencia está en contacto con el cliente, por lo que es muy importante que tenga la calidad de servicio que este necesite.

Si el transporte se hace mediante empresas de paquetería o de consolidado se debe prestar una adecuada atención al embalaje, ya que normalmente la mercadería será manipulada en varias ocasiones y no siempre será tratada adecuadamente. Lo mismo ocurre con la documentación que la acompaña. Es importante tener en cuenta este tema especialmente si se requiere que parte de la documentación retorne por algún motivo (cobros, seguros, etc.).

Por último, si el transporte es de carga completa, ya sea en equipos propios o tercerizados, se deben tener en cuenta dos factores importantes: la ruta a seguir y la carga del equipo.

En primer lugar, un buen ruteo repercutirá en un menor costo de transporte tanto porque el transporte realizará menos kilometraje como porque se utilizará menos tiempo el vehículo.

Por otra parte la optimización de la carga redundará en un mejor aprovechamiento del vehículo, con el consiguiente ahorro de costos.

Logística inversa

Lunes al mediodía. Aprovecho la hora del almuerzo para ir a ver precios de televisores. Se aproxima el mundial y hay que equiparse para la ocasión. Mientras miro las distintas alternativas de tamaño, tecnología y calidad de imagen veo que en el mostrador hay un cliente bastante ofuscado peleando con uno de los vendedores. A medida que continúo con mi evaluación me voy acercando a la zona y comienzo a escuchar las palabras del señor enojado. Parece que compró un electrodoméstico que no funciona y que trajo al local para que se lo cambien pero el vendedor amablemente trata de explicarle que, pasados los primeros días de la compra, las gestiones de reparación y devoluciones se debían realizar directamente con el fabricante. El cliente finalmente se calma y el vendedor ingresa sus datos en el sistema para que le retiren el producto de su casa dentro de las próximas 48 horas.

Y es así que comienza una nueva etapa en la logística de la empresa productora del artículo en cuestión. La etapa de lo que se denomina la “logística inversa” (LI) o el manejo de lo que antiguamente se llamaba “devoluciones”.

Esta etapa ha ido incrementando su complejidad con el correr del tiempo debido a los cambios surgidos en las cadenas de distribución de las empresas que dificultan la visualización del producto por el cliente (incremento de la venta telefónica, aparición de internet como herramienta de comercialización, etc.), el surgimiento de nuevos requisitos legales (nuevas leyes de comercio con más protección al consumidor, obligación de reciclar determinados productos al fin de su vida útil por parte del productor, etc.), una mayor exigencia por parte de los clientes (al tener acceso a más información detallada sobre la competencia se vuelve más exigente)y una mayor competencia entre las empresas en todos los órdenes, pero en especial en el servicio al cliente.

Según estadísticas del RLEC (Reverse Logistic Executive Council) el nivel de devoluciones pueden alcanzar porcentajes superiores al 50% en industrias como las editoras de revistas y de entre un15 y un 35% en empresas de ventas por catálogos.

El diseño del canal de distribución influye de manera sustancial en logística inversa de una empresa. Así por ejemplo, dentro del ámbito de los productores de computadoras, aquellos que venden sus productos por canales tradicionales tienen tasas de devolución de un 10 a un 20%, mientras que quienes fabrican sus productos de acuerdo con los deseos del cliente logran reducir este porcentaje a un 2 a 5%.

Algunas empresas tienen, además, necesidades de devolución específicas en función de su política comercial (eliminación de productos fuera de temporada, baja rotación de los stocks en puntos de venta, etc.) o por la obsolescencia de los productos.

Existen empresas en las cuales la LI es parte esencial de sus procesos, como las envasadoras de gas licuado. Este tipo de empresas necesitan del envase de gas vacío para poder volver a llenarlo y enviarlo nuevamente al canal. En estos casos, un mal manejo de la LI puede causar inconvenientes muy graves a la empresa.

Una comparación rápida entre la logística tradicional y la inversa puede verse en este cuadro del RELC:

	Logística tradicional	Logística inversa
Pronóstico	Relativamente simple	Más complejo
Distribución	De un centro a múltiples clientes	De múltiples clientes a un centro
Calidad del producto	Uniforme	No siempre uniforme
Calidad del embalaje	Uniforme	A veces dañado
Ruteo	Claro	Difuso
Costo	Fácilmente visibles	Menos visibles
Importancia de la velocidad de entrega	Reconocida	No se considera a menudo una prioridad
Visibilidad del proceso	Transparente	Menos transparente

Los productos retornados pueden o no estar en buenas condiciones y dependiendo de ello es el destino final que tendrán. Debido a ello, es importante que se pueda determinar lo antes posible, dentro del proceso de LI, el estado del producto para decidir qué hacer con él y evitar, de esta manera, traslados y manipulaciones costosas.

Las devoluciones de productos en buen estado se deben, o bien a que el cliente no está conforme con el mismo o bien porque se ha terminado la temporada. En el primer caso, si el artículo está en condiciones, el producto se destina nuevamente a stock. En el segundo caso los artículos son destinados a ser vendidos en “outlets” o negocios de ventas con descuentos.

Si el producto retornado no se encuentra en buen estado, ya sea porque presenta fallas, porque ha sido un producto de exhibición, etc. el mismo debe ser evaluado para decidir si se lo repara, si se vende en el mercado secundario, si se dona o si su reparación es demasiado costosa, se lo desecha.

Si bien cada empresa tiene su propio diseño y sistemas para LI, las etapas que debe cubrir el proceso son, por lo general, las siguientes:

1. Recepción del artículo en devolución,

2. Retorno del mismo al centro de distribución (CD),

3. Evaluación del mismo,

4. Destino final

Normalmente la recepción de la mercadería devuelta se realiza en los puntos de venta (salvo que la empresa posea locales propios destinados a tal fin o sistemas de retiro en el domicilio del cliente) siguiendo las pautas establecidas por el productor. A partir de este momento todo el proceso queda en manos de este.

En los últimos años han ido surgiendo en los países más desarrollados empresas especializadas en LI que manejan las devoluciones de varios clientes a la vez con la consiguiente reducción de costos (llegando a tener locales especializados en reventa de productos de sus clientes).

Otra tendencia en crecimiento en la actualidad es la relacionada con la ecología que ha obligado a muchos fabricantes a hacerse cargo de sus productos al final de su vida útil, dando lugar a una LI destinada al reciclaje de determinados productos (por ej. los cartuchos de toner de las impresoras laser).

Eliminando restricciones

Son las ocho y media de la mañana y conduzco mi auto por la Autopista del Sol rumbo a Capital. Avanzo a 130 km/h, rodeado de otros autos con conductores de caras somnolientas. A medida que me acerco a la Av. General Paz el transito se hace cada vez más lento. Al tomar esta última hacia el Riachuelo constato que, una vez más, la cola es infernal y avanzamos a paso de hombre. Luego de muchos minutos llego al lugar del incidente. Un choque sin mayores consecuencias que ha colapsado una de las principales vías de acceso a la ciudad, produciendo colas interminables y demoras a miles de personas.

Esta situación no solo es habitual en Buenos Aires y en muchas otras ciudades sino que, también, ocurre lo mismo dentro de los procesos de las empresas. No importa que sean procesos logísticos, productivos o administrativos. Siempre existirá un cuello de botella que impide que los mismos se desarrollen con fluidez, lo que generará retrasos y una caída de la productividad.

La velocidad del proceso dependerá, por ende, de la velocidad de paso en ese cuello de botella. Puede existir una autopista de 8 carriles y velocidad máxima de 180 km/h pero si en algún lugar de la misma se debe atravesar un puente de un solo carril, o un accidente o cualquier otro obstáculo dificultan la circulación, la cantidad de vehículos que salgan del sistema será definida por este obstáculo.

Todas las empresas, sin importar su tamaño ni el rubro al que se dediquen, tienen restricciones en sus procesos. Pueden estar dadas por problemas en la capacidad de producción, en los horarios, en el perfil del personal, en dificultades operativas entre los distintos sectores, etc.

Las limitaciones pueden ser de carácter físico (relacionadas directamente con un factor tangible dentro del proceso evaluado), de mercado (vienen dadas por la demanda del bien o producto) o políticas (cuando la propia empresa adoptó prácticas o procesos contrarios a su propia productividad).

Muchas veces estas limitaciones no requieren de un gran esfuerzo para que sean superadas pero como no han sido correctamente identificadas hacen perder eficiencia al resto del proceso. El detectarlas a tiempo y procurar enmendarlas hará más eficiente el funcionamiento de toda la organización.

Es por eso que, en la década de los ochenta, un israelí llamado Eliyahu Goldratt desarrolló un nuevo sistema de producción denominado Tecnología de Producción Optimizada (OPT por sus siglas en inglés). Debido al éxito que tenían estas recomendaciones Goldratt amplió las mismas hasta que fueron conformando la llamada Theory of Constraints (TOC) o “Teoría de las Restricciones”.

Esta toma como punto de partida dos características fundamentales de las organizaciones, como son la estructura jerárquica piramidal y la configuración de los procesos que se desarrollan en la misma como una sucesión de acciones en cadena. En el primer caso, cualquier mando medio de una organización tratará de buscar el rendimiento óptimo del sector bajo su mando (lo que puede ir en detrimento del rendimiento del resto de la organización) mientras que en el segundo caso, como ya se ha mencionado anteriormente, el rendimiento de la cadena estará siempre limitado por el de su eslabón más débil.

Si se quisieran optimizar los procesos de una empresa para obtener una mejora continua de los mismos se deberían tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Identificar las limitaciones que presenta el proceso:
Analizar el proceso buscando sus puntos débiles, viendo donde existen cuellos de botellas (CB) que los limitan.

2. Decidir como estas limitaciones serán explotadas:
Una vez determinados los CB es preciso procurar que se logre el máximo rendimiento de los mismos que será lo que, en definitiva, marque el ritmo de todas las otras operaciones.

3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior:
Todas las otras operaciones deberán trabajar en función de las necesidades del CB para lograr que este rinda al máximo.

4. Elevar la limitación:
Analizar cómo superar la limitación y ampliar la capacidad de proceso del sector para que deje de ser un CB.

5. Si en los pasos previos se superó una limitación, debemos volver al primer paso:
Seleccionar uno de los siguientes CB y repetir el esquema precedente.

La TOC ha sido aplicada con éxito en distintos sectores de empresas como las finanzas, la cadena de abastecimiento, el marketing, el mantenimiento, la educación, el manejo de proyectos y, obviamente, en el entorno productivo.

En este último caso, en general, las empresas tienden a equilibrar su capacidad de producción con la demanda de mercado, pero al hacer esto olvidan los CB que terminan generando inventarios más grandes y mayores ineficiencias en la producción. Es por ello que Goldratt propone que se equilibre la demanda con el flujo de materiales dentro de la planta, utilizando para ello el sistema DBR.

Este consiste en utilizar los recursos no cuello de botella solo en la medida que sean necesarios para abastecer al CB, o sea al ritmo de su propio tambor (Drum), haciendo una similitud con el ritmo que imponían los tambores a los remeros en las antiguas galeras romanas. La velocidad del proceso estará atada con una cuerda (Rope) al CB, de manera que se acompasará el ingreso de materia prima al sistema para mantener siempre activo al CB. Y por último se crearán amortiguadores (Buffer) que eviten que el CB esté inactivo por inconvenientes que sucedan en la cadena productiva antes de llegar a él.

Una ventaja de la utilización del enfoque TOC en una empresa es que no requiere de grandes cambios físicos ni organizacionales, por lo que su proceso de implementación es más simple, rápido y menos costoso.

Como en cualquier cambio organizacional que se plantee, es necesario que exista una completa involucración por parte del management de la compañía y que los objetivos sean también comprendidos por la totalidad del personal alcanzado en el mismo, ya que normalmente son ellos quienes conoces y detectan los CB que más afectan a la organización.

La aplicación de la TOC en una organización ayudará a que la misma pueda mejorar sus procesos, y por ende su calidad y sus resultados. Sin embargo, ello sólo no nos garantizará el éxito.

Cuando se realizan trabajos de reingeniería o de modificaciones en procesos, nunca hay que olvidarse de una de las máximas que pronunció Peter Drucker, y que no es otra que la que dice que “No hay nada más inútil que hacer eficiente algo que ni siquiera debería ser hecho”.

Redescubriendo el almacén

El almacén (palabra que proviene del término árabe “Al Majzan” que significa depósito) es un local destinado al resguardo de bienes (ya sean materias primas, productos semi-elaborados o terminados). Normalmente se encuentran en cualquier tipo de empresa, ya sea de servicios o industrial. Muchas veces el común de la gente cree que sólo existen en la empresas industriales, pero qué es si no una farmacia en un hospital más que un almacén de remedios y equipos, o el tesoro de un banco (el almacén donde se guardan los billetes que el mismo consumirá en un período de tiempo).

Si bien como su nombre lo indica, el almacén está destinado a “almacenar” mercadería, lo cierto es que las operaciones básicas del mismo son cuatro: recepción de mercaderías, almacenaje propiamente dicho, preparación de pedidos y salida. Estas operaciones básicas pueden complejizarse en función de la operativa propia de cada almacén.

Después de la crisis del petróleo de la década del 70 las empresas comenzaron a analizar el éxito de los japoneses, y en especial el de Toyota, descubriendo las bondades del “just in time”. La filosofía básica del JIT no es otra que la de abastecer al canal de distribución sólo con lo que este requiere y en el momento adecuado, eliminando stocks intermedios superfluos desde el productor del componente más ínfimo hasta la línea de montaje final. La aplicación generalizada de este concepto indicaría que los antiguos almacenes tenían sus días contados, pero lo cierto es que aún hoy, en el grueso de las empresas, los almacenes tienen una importancia estratégica muy grande.

Cuando no es posible, ya sea por el tipo de industria, por el tamaño de la empresa, por el mercado, etc. trabajar con una filosofía JIT se comienza a analizar el papel que juega el almacén dentro de la operatoria logística de la empresa.

Y es en este análisis donde surge el dilema del almacén propio o del almacén tercerizado (ya sea compartido o bien de uso exclusivo pero operado por un tercero). Dejaremos, ex profeso, de lado la evaluación de decisiones como la automatización del almacenamiento ya que un tema que, en general, escapa a la lógica de una Pyme.

Históricamente los almacenes estuvieron in-house, es decir, eran parte de la empresa. Con el advenimiento de las subcontrataciones muchas empresas de transporte comenzaron a agregar servicios adicionales, uno de los cuales fue el de almacenamiento. Es en estas circunstancias cuando comienza a sopesarse la posibilidad de externalizar el almacén. Al margen de que el almacén sea interno o externo, los inventarios deben ser cuidadosamente manejados (debido a su importancia le dedicamos una nota separada).

La decisión de externalizar el almacén es política y, sobre todo, económica. Es política porque muchas veces es un área importante en la empresa pero que no forma parte del core business, por lo que puede tercerizarse sin mayores inconvenientes (siempre que se lo haga de una manera efectiva). Y es económica porque el fin último de la tercerización es optimizar los recursos.

El primer paso para tomar una decisión de tercerización es conocer cuánto costaría la misma operativa en un tercero, para poder compararlo con los costos actuales y determinar cual es la mejor opción. Para esto es necesario contactar con empresas que tengan disponibilidad de almacenamiento y solicitar un presupuesto.

El almacenamiento de productos está directamente relacionado con la clase de mercadería que la compañía procesa y/o comercializa. Normalmente las empresas de logística o almacenamiento “venden” servicios de depósito para productos palletizados, por lo que si se pretende manejar otro tipo de mercadería será más arduo conseguir el partner adecuado.

Hay varios elementos que se deben conocer al solicitar una cotización de este estilo, pero el principal es la cantidad promedio de pallets que se almacenarán. También es importante conocer la cantidad de referencias o ítems a almacenar y la estacionalidad de cada uno (de manera de poder conocer también las necesidades máximas de almacenamiento). Por último se debe tener en cuenta de que manera se recibirá la mercadería de los distintos proveedores (palletizada, a granel, etc.) y de que manera se efectuará el picking y las entregas, para que la oferta sea lo más ajustada posible a la realidad.

Normalmente se definirán los precios para almacenamiento (X $ por pallet/mensual, aunque es conveniente pactar precio por día si la fluctuación es marcada), y un precio por bulto manipulado, tanto para el picking y entrega como para la recepción.

Una vez que se han obtenido las cotizaciones y seleccionado la mejor opción, es hora de compararlas con los costos internos para poder tomar una decisión de una tercerización total (o parcial). Para evaluar correctamente las propuestas todos los costos internos deben estar incluidos: amortizaciones, salarios, mantenimiento de equipos, expensas, etc. Se deberá incluir también, si es necesario, los costos de transporte adicionales que pudieran ocasionarse por trabajar con un almacén externo.

Si los costos aconsejan tercerizar la actividad, es recomendable que la operación se planifique de una manera adecuada para que la misma interfiera lo menos posible en la operación normal de la compañía.

Si por el contrario la tercerización no es la alternativa adecuada, esto no implica que no se puedan efectuar mejoras dentro del almacén para que el mismo pueda afrontar sin problemas las necesidades futuras de la empresa, procurando mejorar su productividad y su nivel de servicio (con menos faltantes de stock y un menor tiempo de respuesta).

Algunas de las medidas a adoptar pueden ser las siguientes:

Optimizar la ubicación de las referencias en las estanterías, de manera que los productos A se encuentren más cerca de las salidas y evitar traslados innecesarios.

Tratar que el diseño del almacén favorezca los recorridos mínimos.

Utilizar pallets con una sola referencia.

Mejorar el lay-out creando zonas de picking y pedidos terminados separados, así como también zonas para la recepción de mercancías.

Acelerar la descarga de camiones trabajando con remolques que permitan la descarga por el lateral en vez de efectuarlo por detrás.

Utilización de slide-sheet.

Evitar puntos de congestión en el lay-out.

Crear zonas para mercancías interdictas que no molesten en la operatoria normal.

Control del inventario mediante código de barras o radiofrecuencia.

Utilización de equipos adecuados de elevación y transporte.