sábado, 5 de noviembre de 2011

Replanteándonos

Hace un par de años compré por internet una computadora nueva como regalo de cumpleaños de uno de mis hijos. Recibí un mail del proveedor con la fecha estimada de entrega y todas las condiciones pactadas. La fecha de entrega estaba prevista para una semana después. Cuando faltaba un día para recibirla, el proveedor me envió un mail rectificando la fecha de entrega y posponiéndola 15 días. La misma situación se repitió en 5 ocasiones más. De nada sirvieron las docenas de llamados al call center de la empresa. Ni las amenazas. Nada. Resultado, recibí la computadora 3 meses después. El proveedor no era una empresa cualquiera. Se trataba de la compañía número uno del mundo, por ese entonces, en venta de computadoras mediante distribución domiciliaria. Eran los reinventores del concepto. Aquellos que lo habían llevado a la perfección. Y sin embargo fallaron. En compensación duplicaron el tamaño del disco rígido que recibí. Pero mi dinero estuvo en poder de ellos tres meses, yo sin recibir mi producto y mi hijo enojadísimo porque no le compré un clon.

Al cabo de unas semanas, y en marco de una visita organizada por una asociación de logística, visité los almacenes de la empresa donde durante dos horas sus directivos nos explicaron lo maravilloso de su “supply chain”. Como recibían los pedidos, la tecnología destinada al picking y la preparación de los envíos. En fin, toda la parafernalia tecnológica destinada a atender al cliente final. Cuando llegó el momento de las preguntas, y tratándose de colegas que trabajamos en el rubro y conocemos que detrás de las maravillas tecnológicas está la realidad operativa, le comenté mi caso y los ví palidecer. La respuesta fue la rutinaria pero luego, en un aparte, me confesaron la verdad. La planta proveedora del procesador había tenido un incendio que retrasó la producción durante un par de meses. Ergo todos los clientes de ese tipo de computadoras nos quedamos en la dulce espera.

Hoy, varios años después de esto, muchas empresas se encuentran en una situación parecida a la mía de aquel entonces. Esta vez no fue un incendio sino el terrible sismo seguido de un tsunami que destruyó parte del territorio japonés. Esta catástrofe no sólo la podemos percibir en forma del penoso desastre nuclear, en los miles de muertos y heridos y en los inmensos daños edilicios, sino que también afectó al comercio mundial en forma de desabastecimiento de muchos productos, en especial de los más sofisticados.

Empresas de primer nivel mundial como Toyota, Nissan, Sony, Panasonic, Walt Mart, Apple, etc. han visto afectadas sus cadenas de suministros y/o sus líneas de producción por falta de productos o componentes . Cientos de fábricas en todo el mundo detuvieron o ralentizaron su producción como consecuencia directa del sismo. Y algunos productos, como por ejemplo las baterías para el Apple iPod, han visto su producción completamente detenida.

Las plantas están interconectadas, los productos que se procesan e integran entre sí provienen de distintos países o regiones. Los sistemas de producción modernos, muchos de ellos basados en el “Just in Time”, hacen que los inventarios sean mínimos en una enorme cantidad de empresas y que lo disponible alcance para apenas uno o dos días (o peor aún horas) de funcionamiento

La logística, entonces, cobra cada vez más importancia pero la cadena de abastecimiento se vuelve más y más frágil. Los costos logísticos se han ido incrementando en las hojas de balance de las principales empresas en detrimento de otros como salarios, materias primas, etc.

Pero no hace falta que ocurran cosas tan terribles como la de Japón para que existan problemas en una cadena de abastecimiento. Basta que un cortocircuito provoque el incendio de una planta, que un tifón en alta mar arroje los contenedores con nuestros productos al agua o que los estibadores en algún puerto de escala inicien una huelga por mejores condiciones laborales, para que comiencen los problemas del responsable de logística.

Cuando las empresas analizan los beneficios de las externalizaciones, las trasnacionalizaciones o la concentración de producción los análisis son siempre económicos. Pero las decisiones son políticas y estratégicas. El paradigma de hoy en día es que hay que ahorrar costos. Y en esa definición estratégica se incurren en riesgos que algunas veces tienden a ser minimizados. En los análisis se trata de encontrar todos los posibles problemas que pueden existir cuando se tiene un proveedor a miles de kilómetros de distancia, desde el retraso del transporte hasta una tormenta en alta mar. Debemos tratar de encontrar todas las variables que puedan afectar la cadena de suministros. Pero también debemos preguntarnos, ¿cómo las ponderamos?. ¿Qué probabilidades aplicar a estos eventos?..¿Merece la pena evaluarlos?. Y si no lo hacemos, ¿Cuánto puede costarnos estar cierto período de tiempo sin producción y sin entregas?. ¿Qué responsabilidades contractuales tenemos que asumir por ello ante nuestros clientes?. ¿Qué plan B tenemos ante estas alternativas?.

Son decisiones complejas que hay que sopesarlas cuidadosamente y decidir qué porcentaje de ahorro en el costo nos permite correr que riesgos. Una cadena logística muy larga y compleja implica riesgos que cada empresa debe analizar en profundidad pero que si no son correctamente evaluados pueden dañar profundamente a una empresa.

El responsable de logística tiene que poder efectuar estos análisis y debe defender en todo momento una cadena de abastecimientos que permita un costo razonable sin arriesgar la reposición de su cadena comercial. Y siempre debe disponer de alternativas productivas o de suministros que le permitan, dentro de un plazo razonable, volver a abastecerse de los productos afectados.

viernes, 14 de enero de 2011

Supervisando

Hace un par de meses, mientras visitaba Paris, pude apreciar la gran cantidad de monumentos que los franceses han dedicado a los generales, desde el mismísimo Napoleón hasta Bolívar. Francia es un país con una notable tradición guerrera y se ha visto involucrada en una innumerable cantidad de conflictos en los últimos 500 años. No solo los franceses homenajean a sus militares con notables monumentos. La tradición se ha extendido a todo el mundo. Cada pueblo o ciudad argentina que se precie tiene una estatua o busto de San Martín, Belgrano o algún otro oficial destacado.

Todos estos militares, que la historia recuerda día a día y cuyos nombres han memorizado una y otra vez los estudiantes del mundo entero, no hubiesen llegado al bronce sin la existencia de millones de soldados que fueron sacrificados en miles de campañas.

Pero para que esos soldados se enzarzasen en combate contra el enemigo, para que saliesen del refugio de la trinchera o para que recorriesen distancias imposibles a marchas forzadas hizo falta que existiesen los tenientes, sargentos y cabos. Ellos fueron, y son, quienes definen una guerra y a quienes nunca se recuerda. Porque por más que exista una estrategia brillante o por mejor armamento que tenga disponible un ejército, si no hay soldados prestos a matar o morir en el campo de batalla no hay guerra que se libre. Y quienes están con ellos en todo momento son los suboficiales, arengándolos, motivándolos, escuchándolos u obligándolos a cumplir con las órdenes.

En las empresas modernas, el rol del suboficial lo cumplen los jefes y supervisores. No importa el área en que se encuentren dentro de la empresa. Ellos son quienes decodifican las señales en ambos sentidos y sobre quienes recae el peso del día a día.

En las operaciones diarias, en especial en los sectores logísticos los mandos medios cumplen un rol trascendental. Son quienes, entre muchas otras tareas, están al pie del camión esperando que sea cargado o descargado, son quienes organizan la operación del depósito, quienes controlan existencias y quienes coordinan los autoelevadores. Lidian diariamente con los clientes para realizar entregas, cambiar productos y verificar que exista suficiente stock como para cubrir la demanda. Chequean facturas o remitos, autorizan desvíos o entregas urgentes, soportan enojos de superiores, clientes o subordinados, en fin, llevan a diario el peso de la operación.

En el ámbito civil, a diferencia del militar, no existe una escuela en la que se formen mandos medios especializados. Debido a ello cada empresa debe capacitar a su propio personal para que los mismos se encuentren preparados para asumir los retos operativos actuales. La mayoría de los buenos supervisores no nacen, sino que deben ser formados para poder cumplir con sus tareas de manera apropiada.

Las principales características que distinguen a un buen mando medio son:

  • Capacidad de comunicación: como bien lo define su nombre, el mando medio es el jamón del sándwich. Está entre el management de la empresa y el personal de niveles más bajos en los escalafones, por lo que debe poder recibir, interpretar y enviar mensajes en ambos sentidos.
  • Capacidad para obtener lo mejor de sus supervisados: para ello debe motivarlos para que lleven a cabo sus tareas con el mayor de los esfuerzos.
  • Habilidad para cooperar: como mencionábamos antes, el supervisor está entre dos frentes (sus jefes y sus subordinados), amén de interactuar también con distintos clientes (externos y/o internos) por lo que el desarrollar una buena cooperación entre todos los actores involucrados en su labor diaria es clave para la buena culminación de la misma.
  • Prudencia en las ordenes: un supervisor no debe ordenar porque si, sólo porque tiene la autoridad suficiente. Lo debe hacer prudentemente, cuidando que se cumpla sin inconvenientes.
  • Respetuoso con sus semejantes: El supervisor debe respetar profundamente a sus supervisados. Si un supervisor pasa por alto el respeto que sus colaboradores merecen cae en la estima de su grupo y sólo logrará que este funcione por medio de su autoridad formal.
  • Debe reconocer el merito de sus colaboradores: es importante que cuando alguien cumpla con sus funciones el supervisor lo reconozca. Y que cuando alguien no lo haga, también se lo haga saber. Los reconocimientos pueden ser públicos o privados pero las reprimendas siempre deben ser privadas.
  • Debe ser imparcial: en caso de problemas internos dentro del grupo debe actuar imparcialmente, de manera que el grupo reconozca su tarea y que vean que no existen favoritismos.
  • Debe demostrar confianza en su grupo: el grupo debe sentir que quien los comanda tiene fe en ellos y que los apoya.
  • Debe poseer autoridad decisiva: El entorno de trabajo actual exige decisiones rápidas y con información parcial en la mayoría de los casos. Un buen supervisor debe poder tomar decisiones y saber lidiar con ellas, aún cuando estas no hayan sido de su agrado o que resultaron ser erróneas.
  • Debe poder planificar y coordinar actividades: el normal desarrollo de las tareas diarias implica que se destinen los recursos adecuados en el momento oportuno para la consecución de las tareas. El supervisor debe coordinar las mismas y sortear las dificultades que puedan presentarse (ausentismos, roturas, etc.) para lograr cumplir con el objetivo diario.
  • Debe poder delegar: dado que no es posible que una sola persona desarrolle todas las tareas del grupo es necesario que el supervisor delegue en sus colaboradores la autoridad para llevar a cabo una parte de las funciones, compartiendo con los mismos las responsabilidades delegadas y asumiendo la responsabilidad total de la tarea.
  • Debe poder controlar: el supervisor debe guiar a su grupo humano en la consecución de los objetivos establecidos, controlando el progreso de los mismos y tomando acciones correctivas en los casos en que sea necesario.

De acuerdo con lo que ya dijimos, algunas de estas cualidades pueden ser innatas en los individuos, pero otras deben ser desarrolladas mediante adecuadas capacitaciones que ayuden al supervisor a mejorar su capacidad operacional. Hay numerosos cursos de manejo de grupos humanos, de relaciones interpersonales, de formación de mandos medios, de trabajo en equipo, etc. que permitirán a quienes los realicen mejorar sus habilidades como conductores de grupos de trabajo.

Dos temas muy importantes para la supervisión actual son la calidad y la seguridad e higiene. En el primer caso es cada vez más frecuente que una empresa posea varios o todos sus procesos certificados bajo normas ISO o similares, siendo el supervisor el responsable del cumplimiento de las pautas que ellas definen en el sector a su cargo. Por otra parte, la adecuada aplicación de las normas y procesos operativos dentro del marco general de seguridad de la empresa hará que el grupo se desempeñe de una forma más efectiva y sin riesgos para sus integrantes.

No es posible soslayar tampoco la necesidad de que el personal de supervisión cuente con un buen bagaje teórico de las áreas en las que se desempeñará. Es importante que se le proporcione formación específica en los temas logísticos en los que está inmiscuido, como el manejo de inventarios, la programación de distribución, la planificación operacional, etc. Actualmente existen varias instituciones como ARLOG, IEEC, la facultad de Ingeniería de la UBA o el ITBA que brindan un adecuado marco teórico práctico (y también legal) sobre temas logísticos.

Para finalizar, y teniendo en cuenta la profusión de elementos tecnológicos que se utilizan actualmente en el área de trabajo, el personal de supervisión debe poseer ciertos conocimientos técnicos (manejo de autoelevadores, plataformas de carga, etc.) que les permitan utilizarlos de forma efectiva. Además, deben estar capacitados en el uso de sistemas informáticos para procesar la información disponible, hacer reportes o analizar los datos diarios.