Mejorando la distribución

Cuando una persona recibe en su casa un producto que compró por internet está, sin saberlo, cerrando una etapa en la logística de la empresa productora del bien adquirido. La misma comenzó cierto tiempo antes cuando la mercadería salió de los almacenes del productor, sin importar dónde está el mismo (a la vuelta del domicilio del cliente o en China). Esta etapa que se ha completado no es otra que la distribución física.

La distribución física de un producto, o sea el transporte hasta el cliente final, representa habitualmente una parte sustancial de los costos logísticos de una empresa. Algunos estudios señalan que, sólo este ítem, implica entre uno y dos tercios del gasto logístico total. Por esta razón un sistema de distribución eficiente y lo más “barato” posible es el ideal de cualquier compañía.

Sin embargo, de un tiempo a esta parte los costos de distribución de las empresas aumentan día a día. Las causas de este fenómeno son múltiples: incremento en el precio de los combustibles, mejoras salariales en los conductores y los ayudantes, más tráfico lo que conlleva que una entrega requiera de más tiempo de viaje, etc. Durante el 2008, y según los datos publicados por FADEEAC, los gastos de distribución se incrementaron en un 34% siendo el incremento de costos más importante dentro de la cadena logística.

La perspectiva para el futuro es que este crecimiento de costos continúe, ya que si bien hoy el precio del petróleo parece estar controlado por la grave recesión mundial, en cuanto se produzca una aceleración en la demanda del mismo, los precios de los combustibles retomaran su carrera ascendente.

Al margen de estos costos, que podríamos denominar externos, ya que no son manejables por las empresas, existen también costos internos relacionados con las necesidades comerciales que encarecen aún más los transportes. Estos costos están motivados en la mayor exigencia de servicios por parte de los clientes (entregas en horarios determinados, necesidad de equipos especiales de transporte, etc.) y en los pedidos cada día más pequeños y con mayor frecuencia (de acuerdo con la filosofía “just in time” y acordes con la necesidad de toda la cadena de suministros de minimizar stocks).

Por esta razón es que las empresas, y en especial las Pymes quienes tienen siempre menores márgenes de maniobra, deben controlar permanentemente los costos de transporte.

Como la distribución está fundamentalmente ligada al mix de productos de la empresa y a la ubicación geográfica y los requerimientos de los clientes de la misma, estos factores serán claves en las definiciones económicas del servicio a prestar.

El mix de productos y servicios condiciona la forma de transporte. Este artículo está centrado en el transporte terrestre pero hay quienes tienen necesidades de otro tipo como el transporte marítimo o aéreo.

Dentro de este tipo de transporte existen 3 grandes categorías, a saber:

1. Paquetería o expreso: se envían bultos de pequeño tamaño y con múltiples destinos. El envío se puede medir por peso (kg) o volumen (m³).

2. Consolidado: cuando se envían cantidades más grandes y el número de clientes es menor. La unidad de medida habitual es el pallet.

3. Carga completa: normalmente se trata de entregas destinadas a pocos clientes, que implican la utilización total del medio de transporte (un camión, un semi, un contenedor, etc.) el viaje suele ser punto a punto.

Los costos unitarios son inversamente proporcionales, cuanto más pequeño es el envío que se efectúa, más cara la distribución. Si el negocio de la empresa fuese la venta de computadoras y tenemos distintos canales de distribución como ventas mediante telemarketing, redes de distribución y ventas en hiper y supermercados el costo por unidad entregada será sustancialmente menor en las entregas de carga completa que en el servicio de paquetería, donde se llega con la computadora directamente al cliente final.

Uno de las discusiones clásicas en este tema es si la distribución de una empresa debe ser propia o tercerizada. Es muy habitual que muchas empresas pequeñas y medianas tengan sus propios vehículos de transporte, ya sea un camión pequeño o una camioneta, para realizar algunas entregas y para abastecerse de ciertos productos. No está en el espíritu del artículo decantarse por una u otra alternativa, pero en cualquiera de las opciones que se elija, lo que debe primar es una utilización eficiente de los medios de transporte, no importando si son propios o ajenos.

Ahora bien, ¿cómo es posible mejorar esa eficiencia?.

En primer lugar la política de transporte debe estar en plena consonancia con la política comercial de la empresa. Se debe analizar el perfil de los clientes de la misma para comprender sus necesidades y adaptar la estrategia de abastecimiento del mismo en función de sus requisitos. Se debe determinar si se utilizan todas las categorías o si bien, por el tipo de productos y clientes conviene centrarse en sólo una. En este último caso también se logrará una mayor eficiencia operativa en el área de preparación de pedidos.

Una vez evaluado se deben seleccionar los proveedores adecuados para cada situación (especialmente si se trabaja dentro de las categorías 1 y 2). Es importante encontrar un proveedor que se adapte a las necesidades de la empresa. Por ejemplo: si las entregas están focalizadas en la Mesopotamia es preferible un proveedor fuertemente arraigado en la zona a un prestador nacional pero que no tenga una red tan buena y dúctil allí. De esta manera se evitarán transferencias entre proveedores que sólo hacen que el producto se demore en llegar al cliente.

Muchas veces las empresas olvidan que la distribución es uno de los sectores que con mayor frecuencia está en contacto con el cliente, por lo que es muy importante que tenga la calidad de servicio que este necesite.

Si el transporte se hace mediante empresas de paquetería o de consolidado se debe prestar una adecuada atención al embalaje, ya que normalmente la mercadería será manipulada en varias ocasiones y no siempre será tratada adecuadamente. Lo mismo ocurre con la documentación que la acompaña. Es importante tener en cuenta este tema especialmente si se requiere que parte de la documentación retorne por algún motivo (cobros, seguros, etc.).

Por último, si el transporte es de carga completa, ya sea en equipos propios o tercerizados, se deben tener en cuenta dos factores importantes: la ruta a seguir y la carga del equipo.

En primer lugar, un buen ruteo repercutirá en un menor costo de transporte tanto porque el transporte realizará menos kilometraje como porque se utilizará menos tiempo el vehículo.

Por otra parte la optimización de la carga redundará en un mejor aprovechamiento del vehículo, con el consiguiente ahorro de costos.

Logística inversa

Lunes al mediodía. Aprovecho la hora del almuerzo para ir a ver precios de televisores. Se aproxima el mundial y hay que equiparse para la ocasión. Mientras miro las distintas alternativas de tamaño, tecnología y calidad de imagen veo que en el mostrador hay un cliente bastante ofuscado peleando con uno de los vendedores. A medida que continúo con mi evaluación me voy acercando a la zona y comienzo a escuchar las palabras del señor enojado. Parece que compró un electrodoméstico que no funciona y que trajo al local para que se lo cambien pero el vendedor amablemente trata de explicarle que, pasados los primeros días de la compra, las gestiones de reparación y devoluciones se debían realizar directamente con el fabricante. El cliente finalmente se calma y el vendedor ingresa sus datos en el sistema para que le retiren el producto de su casa dentro de las próximas 48 horas.

Y es así que comienza una nueva etapa en la logística de la empresa productora del artículo en cuestión. La etapa de lo que se denomina la “logística inversa” (LI) o el manejo de lo que antiguamente se llamaba “devoluciones”.

Esta etapa ha ido incrementando su complejidad con el correr del tiempo debido a los cambios surgidos en las cadenas de distribución de las empresas que dificultan la visualización del producto por el cliente (incremento de la venta telefónica, aparición de internet como herramienta de comercialización, etc.), el surgimiento de nuevos requisitos legales (nuevas leyes de comercio con más protección al consumidor, obligación de reciclar determinados productos al fin de su vida útil por parte del productor, etc.), una mayor exigencia por parte de los clientes (al tener acceso a más información detallada sobre la competencia se vuelve más exigente)y una mayor competencia entre las empresas en todos los órdenes, pero en especial en el servicio al cliente.

Según estadísticas del RLEC (Reverse Logistic Executive Council) el nivel de devoluciones pueden alcanzar porcentajes superiores al 50% en industrias como las editoras de revistas y de entre un15 y un 35% en empresas de ventas por catálogos.

El diseño del canal de distribución influye de manera sustancial en logística inversa de una empresa. Así por ejemplo, dentro del ámbito de los productores de computadoras, aquellos que venden sus productos por canales tradicionales tienen tasas de devolución de un 10 a un 20%, mientras que quienes fabrican sus productos de acuerdo con los deseos del cliente logran reducir este porcentaje a un 2 a 5%.

Algunas empresas tienen, además, necesidades de devolución específicas en función de su política comercial (eliminación de productos fuera de temporada, baja rotación de los stocks en puntos de venta, etc.) o por la obsolescencia de los productos.

Existen empresas en las cuales la LI es parte esencial de sus procesos, como las envasadoras de gas licuado. Este tipo de empresas necesitan del envase de gas vacío para poder volver a llenarlo y enviarlo nuevamente al canal. En estos casos, un mal manejo de la LI puede causar inconvenientes muy graves a la empresa.

Una comparación rápida entre la logística tradicional y la inversa puede verse en este cuadro del RELC:

	Logística tradicional	Logística inversa
Pronóstico	Relativamente simple	Más complejo
Distribución	De un centro a múltiples clientes	De múltiples clientes a un centro
Calidad del producto	Uniforme	No siempre uniforme
Calidad del embalaje	Uniforme	A veces dañado
Ruteo	Claro	Difuso
Costo	Fácilmente visibles	Menos visibles
Importancia de la velocidad de entrega	Reconocida	No se considera a menudo una prioridad
Visibilidad del proceso	Transparente	Menos transparente

Los productos retornados pueden o no estar en buenas condiciones y dependiendo de ello es el destino final que tendrán. Debido a ello, es importante que se pueda determinar lo antes posible, dentro del proceso de LI, el estado del producto para decidir qué hacer con él y evitar, de esta manera, traslados y manipulaciones costosas.

Las devoluciones de productos en buen estado se deben, o bien a que el cliente no está conforme con el mismo o bien porque se ha terminado la temporada. En el primer caso, si el artículo está en condiciones, el producto se destina nuevamente a stock. En el segundo caso los artículos son destinados a ser vendidos en “outlets” o negocios de ventas con descuentos.

Si el producto retornado no se encuentra en buen estado, ya sea porque presenta fallas, porque ha sido un producto de exhibición, etc. el mismo debe ser evaluado para decidir si se lo repara, si se vende en el mercado secundario, si se dona o si su reparación es demasiado costosa, se lo desecha.

Si bien cada empresa tiene su propio diseño y sistemas para LI, las etapas que debe cubrir el proceso son, por lo general, las siguientes:

1. Recepción del artículo en devolución,

2. Retorno del mismo al centro de distribución (CD),

3. Evaluación del mismo,

4. Destino final

Normalmente la recepción de la mercadería devuelta se realiza en los puntos de venta (salvo que la empresa posea locales propios destinados a tal fin o sistemas de retiro en el domicilio del cliente) siguiendo las pautas establecidas por el productor. A partir de este momento todo el proceso queda en manos de este.

En los últimos años han ido surgiendo en los países más desarrollados empresas especializadas en LI que manejan las devoluciones de varios clientes a la vez con la consiguiente reducción de costos (llegando a tener locales especializados en reventa de productos de sus clientes).

Otra tendencia en crecimiento en la actualidad es la relacionada con la ecología que ha obligado a muchos fabricantes a hacerse cargo de sus productos al final de su vida útil, dando lugar a una LI destinada al reciclaje de determinados productos (por ej. los cartuchos de toner de las impresoras laser).

Eliminando restricciones

Son las ocho y media de la mañana y conduzco mi auto por la Autopista del Sol rumbo a Capital. Avanzo a 130 km/h, rodeado de otros autos con conductores de caras somnolientas. A medida que me acerco a la Av. General Paz el transito se hace cada vez más lento. Al tomar esta última hacia el Riachuelo constato que, una vez más, la cola es infernal y avanzamos a paso de hombre. Luego de muchos minutos llego al lugar del incidente. Un choque sin mayores consecuencias que ha colapsado una de las principales vías de acceso a la ciudad, produciendo colas interminables y demoras a miles de personas.

Esta situación no solo es habitual en Buenos Aires y en muchas otras ciudades sino que, también, ocurre lo mismo dentro de los procesos de las empresas. No importa que sean procesos logísticos, productivos o administrativos. Siempre existirá un cuello de botella que impide que los mismos se desarrollen con fluidez, lo que generará retrasos y una caída de la productividad.

La velocidad del proceso dependerá, por ende, de la velocidad de paso en ese cuello de botella. Puede existir una autopista de 8 carriles y velocidad máxima de 180 km/h pero si en algún lugar de la misma se debe atravesar un puente de un solo carril, o un accidente o cualquier otro obstáculo dificultan la circulación, la cantidad de vehículos que salgan del sistema será definida por este obstáculo.

Todas las empresas, sin importar su tamaño ni el rubro al que se dediquen, tienen restricciones en sus procesos. Pueden estar dadas por problemas en la capacidad de producción, en los horarios, en el perfil del personal, en dificultades operativas entre los distintos sectores, etc.

Las limitaciones pueden ser de carácter físico (relacionadas directamente con un factor tangible dentro del proceso evaluado), de mercado (vienen dadas por la demanda del bien o producto) o políticas (cuando la propia empresa adoptó prácticas o procesos contrarios a su propia productividad).

Muchas veces estas limitaciones no requieren de un gran esfuerzo para que sean superadas pero como no han sido correctamente identificadas hacen perder eficiencia al resto del proceso. El detectarlas a tiempo y procurar enmendarlas hará más eficiente el funcionamiento de toda la organización.

Es por eso que, en la década de los ochenta, un israelí llamado Eliyahu Goldratt desarrolló un nuevo sistema de producción denominado Tecnología de Producción Optimizada (OPT por sus siglas en inglés). Debido al éxito que tenían estas recomendaciones Goldratt amplió las mismas hasta que fueron conformando la llamada Theory of Constraints (TOC) o “Teoría de las Restricciones”.

Esta toma como punto de partida dos características fundamentales de las organizaciones, como son la estructura jerárquica piramidal y la configuración de los procesos que se desarrollan en la misma como una sucesión de acciones en cadena. En el primer caso, cualquier mando medio de una organización tratará de buscar el rendimiento óptimo del sector bajo su mando (lo que puede ir en detrimento del rendimiento del resto de la organización) mientras que en el segundo caso, como ya se ha mencionado anteriormente, el rendimiento de la cadena estará siempre limitado por el de su eslabón más débil.

Si se quisieran optimizar los procesos de una empresa para obtener una mejora continua de los mismos se deberían tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Identificar las limitaciones que presenta el proceso:
Analizar el proceso buscando sus puntos débiles, viendo donde existen cuellos de botellas (CB) que los limitan.

2. Decidir como estas limitaciones serán explotadas:
Una vez determinados los CB es preciso procurar que se logre el máximo rendimiento de los mismos que será lo que, en definitiva, marque el ritmo de todas las otras operaciones.

3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior:
Todas las otras operaciones deberán trabajar en función de las necesidades del CB para lograr que este rinda al máximo.

4. Elevar la limitación:
Analizar cómo superar la limitación y ampliar la capacidad de proceso del sector para que deje de ser un CB.

5. Si en los pasos previos se superó una limitación, debemos volver al primer paso:
Seleccionar uno de los siguientes CB y repetir el esquema precedente.

La TOC ha sido aplicada con éxito en distintos sectores de empresas como las finanzas, la cadena de abastecimiento, el marketing, el mantenimiento, la educación, el manejo de proyectos y, obviamente, en el entorno productivo.

En este último caso, en general, las empresas tienden a equilibrar su capacidad de producción con la demanda de mercado, pero al hacer esto olvidan los CB que terminan generando inventarios más grandes y mayores ineficiencias en la producción. Es por ello que Goldratt propone que se equilibre la demanda con el flujo de materiales dentro de la planta, utilizando para ello el sistema DBR.

Este consiste en utilizar los recursos no cuello de botella solo en la medida que sean necesarios para abastecer al CB, o sea al ritmo de su propio tambor (Drum), haciendo una similitud con el ritmo que imponían los tambores a los remeros en las antiguas galeras romanas. La velocidad del proceso estará atada con una cuerda (Rope) al CB, de manera que se acompasará el ingreso de materia prima al sistema para mantener siempre activo al CB. Y por último se crearán amortiguadores (Buffer) que eviten que el CB esté inactivo por inconvenientes que sucedan en la cadena productiva antes de llegar a él.

Una ventaja de la utilización del enfoque TOC en una empresa es que no requiere de grandes cambios físicos ni organizacionales, por lo que su proceso de implementación es más simple, rápido y menos costoso.

Como en cualquier cambio organizacional que se plantee, es necesario que exista una completa involucración por parte del management de la compañía y que los objetivos sean también comprendidos por la totalidad del personal alcanzado en el mismo, ya que normalmente son ellos quienes conoces y detectan los CB que más afectan a la organización.

La aplicación de la TOC en una organización ayudará a que la misma pueda mejorar sus procesos, y por ende su calidad y sus resultados. Sin embargo, ello sólo no nos garantizará el éxito.

Cuando se realizan trabajos de reingeniería o de modificaciones en procesos, nunca hay que olvidarse de una de las máximas que pronunció Peter Drucker, y que no es otra que la que dice que “No hay nada más inútil que hacer eficiente algo que ni siquiera debería ser hecho”.