domingo, 21 de febrero de 2010

Eliminando restricciones

Son las ocho y media de la mañana y conduzco mi auto por la Autopista del Sol rumbo a Capital. Avanzo a 130 km/h, rodeado de otros autos con conductores de caras somnolientas. A medida que me acerco a la Av. General Paz el transito se hace cada vez más lento. Al tomar esta última hacia el Riachuelo constato que, una vez más, la cola es infernal y avanzamos a paso de hombre. Luego de muchos minutos llego al lugar del incidente. Un choque sin mayores consecuencias que ha colapsado una de las principales vías de acceso a la ciudad, produciendo colas interminables y demoras a miles de personas.

Esta situación no solo es habitual en Buenos Aires y en muchas otras ciudades sino que, también, ocurre lo mismo dentro de los procesos de las empresas. No importa que sean procesos logísticos, productivos o administrativos. Siempre existirá un cuello de botella que impide que los mismos se desarrollen con fluidez, lo que generará retrasos y una caída de la productividad.

La velocidad del proceso dependerá, por ende, de la velocidad de paso en ese cuello de botella. Puede existir una autopista de 8 carriles y velocidad máxima de 180 km/h pero si en algún lugar de la misma se debe atravesar un puente de un solo carril, o un accidente o cualquier otro obstáculo dificultan la circulación, la cantidad de vehículos que salgan del sistema será definida por este obstáculo.

Todas las empresas, sin importar su tamaño ni el rubro al que se dediquen, tienen restricciones en sus procesos. Pueden estar dadas por problemas en la capacidad de producción, en los horarios, en el perfil del personal, en dificultades operativas entre los distintos sectores, etc.

Las limitaciones pueden ser de carácter físico (relacionadas directamente con un factor tangible dentro del proceso evaluado), de mercado (vienen dadas por la demanda del bien o producto) o políticas (cuando la propia empresa adoptó prácticas o procesos contrarios a su propia productividad).

Muchas veces estas limitaciones no requieren de un gran esfuerzo para que sean superadas pero como no han sido correctamente identificadas hacen perder eficiencia al resto del proceso. El detectarlas a tiempo y procurar enmendarlas hará más eficiente el funcionamiento de toda la organización.

Es por eso que, en la década de los ochenta, un israelí llamado Eliyahu Goldratt desarrolló un nuevo sistema de producción denominado Tecnología de Producción Optimizada (OPT por sus siglas en inglés). Debido al éxito que tenían estas recomendaciones Goldratt amplió las mismas hasta que fueron conformando la llamada Theory of Constraints (TOC) o “Teoría de las Restricciones”.

Esta toma como punto de partida dos características fundamentales de las organizaciones, como son la estructura jerárquica piramidal y la configuración de los procesos que se desarrollan en la misma como una sucesión de acciones en cadena. En el primer caso, cualquier mando medio de una organización tratará de buscar el rendimiento óptimo del sector bajo su mando (lo que puede ir en detrimento del rendimiento del resto de la organización) mientras que en el segundo caso, como ya se ha mencionado anteriormente, el rendimiento de la cadena estará siempre limitado por el de su eslabón más débil.

Si se quisieran optimizar los procesos de una empresa para obtener una mejora continua de los mismos se deberían tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Identificar las limitaciones que presenta el proceso:
Analizar el proceso buscando sus puntos débiles, viendo donde existen cuellos de botellas (CB) que los limitan.

2. Decidir como estas limitaciones serán explotadas:
Una vez determinados los CB es preciso procurar que se logre el máximo rendimiento de los mismos que será lo que, en definitiva, marque el ritmo de todas las otras operaciones.

3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior:
Todas las otras operaciones deberán trabajar en función de las necesidades del CB para lograr que este rinda al máximo.

4. Elevar la limitación:
Analizar cómo superar la limitación y ampliar la capacidad de proceso del sector para que deje de ser un CB.

5. Si en los pasos previos se superó una limitación, debemos volver al primer paso:
Seleccionar uno de los siguientes CB y repetir el esquema precedente.

La TOC ha sido aplicada con éxito en distintos sectores de empresas como las finanzas, la cadena de abastecimiento, el marketing, el mantenimiento, la educación, el manejo de proyectos y, obviamente, en el entorno productivo.

En este último caso, en general, las empresas tienden a equilibrar su capacidad de producción con la demanda de mercado, pero al hacer esto olvidan los CB que terminan generando inventarios más grandes y mayores ineficiencias en la producción. Es por ello que Goldratt propone que se equilibre la demanda con el flujo de materiales dentro de la planta, utilizando para ello el sistema DBR.

Este consiste en utilizar los recursos no cuello de botella solo en la medida que sean necesarios para abastecer al CB, o sea al ritmo de su propio tambor (Drum), haciendo una similitud con el ritmo que imponían los tambores a los remeros en las antiguas galeras romanas. La velocidad del proceso estará atada con una cuerda (Rope) al CB, de manera que se acompasará el ingreso de materia prima al sistema para mantener siempre activo al CB. Y por último se crearán amortiguadores (Buffer) que eviten que el CB esté inactivo por inconvenientes que sucedan en la cadena productiva antes de llegar a él.

Una ventaja de la utilización del enfoque TOC en una empresa es que no requiere de grandes cambios físicos ni organizacionales, por lo que su proceso de implementación es más simple, rápido y menos costoso.

Como en cualquier cambio organizacional que se plantee, es necesario que exista una completa involucración por parte del management de la compañía y que los objetivos sean también comprendidos por la totalidad del personal alcanzado en el mismo, ya que normalmente son ellos quienes conoces y detectan los CB que más afectan a la organización.

La aplicación de la TOC en una organización ayudará a que la misma pueda mejorar sus procesos, y por ende su calidad y sus resultados. Sin embargo, ello sólo no nos garantizará el éxito.

Cuando se realizan trabajos de reingeniería o de modificaciones en procesos, nunca hay que olvidarse de una de las máximas que pronunció Peter Drucker, y que no es otra que la que dice que “No hay nada más inútil que hacer eficiente algo que ni siquiera debería ser hecho”.