Logística inversa

Lunes al mediodía. Aprovecho la hora del almuerzo para ir a ver precios de televisores. Se aproxima el mundial y hay que equiparse para la ocasión. Mientras miro las distintas alternativas de tamaño, tecnología y calidad de imagen veo que en el mostrador hay un cliente bastante ofuscado peleando con uno de los vendedores. A medida que continúo con mi evaluación me voy acercando a la zona y comienzo a escuchar las palabras del señor enojado. Parece que compró un electrodoméstico que no funciona y que trajo al local para que se lo cambien pero el vendedor amablemente trata de explicarle que, pasados los primeros días de la compra, las gestiones de reparación y devoluciones se debían realizar directamente con el fabricante. El cliente finalmente se calma y el vendedor ingresa sus datos en el sistema para que le retiren el producto de su casa dentro de las próximas 48 horas.

Y es así que comienza una nueva etapa en la logística de la empresa productora del artículo en cuestión. La etapa de lo que se denomina la “logística inversa” (LI) o el manejo de lo que antiguamente se llamaba “devoluciones”.

Esta etapa ha ido incrementando su complejidad con el correr del tiempo debido a los cambios surgidos en las cadenas de distribución de las empresas que dificultan la visualización del producto por el cliente (incremento de la venta telefónica, aparición de internet como herramienta de comercialización, etc.), el surgimiento de nuevos requisitos legales (nuevas leyes de comercio con más protección al consumidor, obligación de reciclar determinados productos al fin de su vida útil por parte del productor, etc.), una mayor exigencia por parte de los clientes (al tener acceso a más información detallada sobre la competencia se vuelve más exigente)y una mayor competencia entre las empresas en todos los órdenes, pero en especial en el servicio al cliente.

Según estadísticas del RLEC (Reverse Logistic Executive Council) el nivel de devoluciones pueden alcanzar porcentajes superiores al 50% en industrias como las editoras de revistas y de entre un15 y un 35% en empresas de ventas por catálogos.

El diseño del canal de distribución influye de manera sustancial en logística inversa de una empresa. Así por ejemplo, dentro del ámbito de los productores de computadoras, aquellos que venden sus productos por canales tradicionales tienen tasas de devolución de un 10 a un 20%, mientras que quienes fabrican sus productos de acuerdo con los deseos del cliente logran reducir este porcentaje a un 2 a 5%.

Algunas empresas tienen, además, necesidades de devolución específicas en función de su política comercial (eliminación de productos fuera de temporada, baja rotación de los stocks en puntos de venta, etc.) o por la obsolescencia de los productos.

Existen empresas en las cuales la LI es parte esencial de sus procesos, como las envasadoras de gas licuado. Este tipo de empresas necesitan del envase de gas vacío para poder volver a llenarlo y enviarlo nuevamente al canal. En estos casos, un mal manejo de la LI puede causar inconvenientes muy graves a la empresa.

Una comparación rápida entre la logística tradicional y la inversa puede verse en este cuadro del RELC:

	Logística tradicional	Logística inversa
Pronóstico	Relativamente simple	Más complejo
Distribución	De un centro a múltiples clientes	De múltiples clientes a un centro
Calidad del producto	Uniforme	No siempre uniforme
Calidad del embalaje	Uniforme	A veces dañado
Ruteo	Claro	Difuso
Costo	Fácilmente visibles	Menos visibles
Importancia de la velocidad de entrega	Reconocida	No se considera a menudo una prioridad
Visibilidad del proceso	Transparente	Menos transparente

Los productos retornados pueden o no estar en buenas condiciones y dependiendo de ello es el destino final que tendrán. Debido a ello, es importante que se pueda determinar lo antes posible, dentro del proceso de LI, el estado del producto para decidir qué hacer con él y evitar, de esta manera, traslados y manipulaciones costosas.

Las devoluciones de productos en buen estado se deben, o bien a que el cliente no está conforme con el mismo o bien porque se ha terminado la temporada. En el primer caso, si el artículo está en condiciones, el producto se destina nuevamente a stock. En el segundo caso los artículos son destinados a ser vendidos en “outlets” o negocios de ventas con descuentos.

Si el producto retornado no se encuentra en buen estado, ya sea porque presenta fallas, porque ha sido un producto de exhibición, etc. el mismo debe ser evaluado para decidir si se lo repara, si se vende en el mercado secundario, si se dona o si su reparación es demasiado costosa, se lo desecha.

Si bien cada empresa tiene su propio diseño y sistemas para LI, las etapas que debe cubrir el proceso son, por lo general, las siguientes:

1. Recepción del artículo en devolución,

2. Retorno del mismo al centro de distribución (CD),

3. Evaluación del mismo,

4. Destino final

Normalmente la recepción de la mercadería devuelta se realiza en los puntos de venta (salvo que la empresa posea locales propios destinados a tal fin o sistemas de retiro en el domicilio del cliente) siguiendo las pautas establecidas por el productor. A partir de este momento todo el proceso queda en manos de este.

En los últimos años han ido surgiendo en los países más desarrollados empresas especializadas en LI que manejan las devoluciones de varios clientes a la vez con la consiguiente reducción de costos (llegando a tener locales especializados en reventa de productos de sus clientes).

Otra tendencia en crecimiento en la actualidad es la relacionada con la ecología que ha obligado a muchos fabricantes a hacerse cargo de sus productos al final de su vida útil, dando lugar a una LI destinada al reciclaje de determinados productos (por ej. los cartuchos de toner de las impresoras laser).

Eliminando restricciones

Son las ocho y media de la mañana y conduzco mi auto por la Autopista del Sol rumbo a Capital. Avanzo a 130 km/h, rodeado de otros autos con conductores de caras somnolientas. A medida que me acerco a la Av. General Paz el transito se hace cada vez más lento. Al tomar esta última hacia el Riachuelo constato que, una vez más, la cola es infernal y avanzamos a paso de hombre. Luego de muchos minutos llego al lugar del incidente. Un choque sin mayores consecuencias que ha colapsado una de las principales vías de acceso a la ciudad, produciendo colas interminables y demoras a miles de personas.

Esta situación no solo es habitual en Buenos Aires y en muchas otras ciudades sino que, también, ocurre lo mismo dentro de los procesos de las empresas. No importa que sean procesos logísticos, productivos o administrativos. Siempre existirá un cuello de botella que impide que los mismos se desarrollen con fluidez, lo que generará retrasos y una caída de la productividad.

La velocidad del proceso dependerá, por ende, de la velocidad de paso en ese cuello de botella. Puede existir una autopista de 8 carriles y velocidad máxima de 180 km/h pero si en algún lugar de la misma se debe atravesar un puente de un solo carril, o un accidente o cualquier otro obstáculo dificultan la circulación, la cantidad de vehículos que salgan del sistema será definida por este obstáculo.

Todas las empresas, sin importar su tamaño ni el rubro al que se dediquen, tienen restricciones en sus procesos. Pueden estar dadas por problemas en la capacidad de producción, en los horarios, en el perfil del personal, en dificultades operativas entre los distintos sectores, etc.

Las limitaciones pueden ser de carácter físico (relacionadas directamente con un factor tangible dentro del proceso evaluado), de mercado (vienen dadas por la demanda del bien o producto) o políticas (cuando la propia empresa adoptó prácticas o procesos contrarios a su propia productividad).

Muchas veces estas limitaciones no requieren de un gran esfuerzo para que sean superadas pero como no han sido correctamente identificadas hacen perder eficiencia al resto del proceso. El detectarlas a tiempo y procurar enmendarlas hará más eficiente el funcionamiento de toda la organización.

Es por eso que, en la década de los ochenta, un israelí llamado Eliyahu Goldratt desarrolló un nuevo sistema de producción denominado Tecnología de Producción Optimizada (OPT por sus siglas en inglés). Debido al éxito que tenían estas recomendaciones Goldratt amplió las mismas hasta que fueron conformando la llamada Theory of Constraints (TOC) o “Teoría de las Restricciones”.

Esta toma como punto de partida dos características fundamentales de las organizaciones, como son la estructura jerárquica piramidal y la configuración de los procesos que se desarrollan en la misma como una sucesión de acciones en cadena. En el primer caso, cualquier mando medio de una organización tratará de buscar el rendimiento óptimo del sector bajo su mando (lo que puede ir en detrimento del rendimiento del resto de la organización) mientras que en el segundo caso, como ya se ha mencionado anteriormente, el rendimiento de la cadena estará siempre limitado por el de su eslabón más débil.

Si se quisieran optimizar los procesos de una empresa para obtener una mejora continua de los mismos se deberían tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Identificar las limitaciones que presenta el proceso:
Analizar el proceso buscando sus puntos débiles, viendo donde existen cuellos de botellas (CB) que los limitan.

2. Decidir como estas limitaciones serán explotadas:
Una vez determinados los CB es preciso procurar que se logre el máximo rendimiento de los mismos que será lo que, en definitiva, marque el ritmo de todas las otras operaciones.

3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior:
Todas las otras operaciones deberán trabajar en función de las necesidades del CB para lograr que este rinda al máximo.

4. Elevar la limitación:
Analizar cómo superar la limitación y ampliar la capacidad de proceso del sector para que deje de ser un CB.

5. Si en los pasos previos se superó una limitación, debemos volver al primer paso:
Seleccionar uno de los siguientes CB y repetir el esquema precedente.

La TOC ha sido aplicada con éxito en distintos sectores de empresas como las finanzas, la cadena de abastecimiento, el marketing, el mantenimiento, la educación, el manejo de proyectos y, obviamente, en el entorno productivo.

En este último caso, en general, las empresas tienden a equilibrar su capacidad de producción con la demanda de mercado, pero al hacer esto olvidan los CB que terminan generando inventarios más grandes y mayores ineficiencias en la producción. Es por ello que Goldratt propone que se equilibre la demanda con el flujo de materiales dentro de la planta, utilizando para ello el sistema DBR.

Este consiste en utilizar los recursos no cuello de botella solo en la medida que sean necesarios para abastecer al CB, o sea al ritmo de su propio tambor (Drum), haciendo una similitud con el ritmo que imponían los tambores a los remeros en las antiguas galeras romanas. La velocidad del proceso estará atada con una cuerda (Rope) al CB, de manera que se acompasará el ingreso de materia prima al sistema para mantener siempre activo al CB. Y por último se crearán amortiguadores (Buffer) que eviten que el CB esté inactivo por inconvenientes que sucedan en la cadena productiva antes de llegar a él.

Una ventaja de la utilización del enfoque TOC en una empresa es que no requiere de grandes cambios físicos ni organizacionales, por lo que su proceso de implementación es más simple, rápido y menos costoso.

Como en cualquier cambio organizacional que se plantee, es necesario que exista una completa involucración por parte del management de la compañía y que los objetivos sean también comprendidos por la totalidad del personal alcanzado en el mismo, ya que normalmente son ellos quienes conoces y detectan los CB que más afectan a la organización.

La aplicación de la TOC en una organización ayudará a que la misma pueda mejorar sus procesos, y por ende su calidad y sus resultados. Sin embargo, ello sólo no nos garantizará el éxito.

Cuando se realizan trabajos de reingeniería o de modificaciones en procesos, nunca hay que olvidarse de una de las máximas que pronunció Peter Drucker, y que no es otra que la que dice que “No hay nada más inútil que hacer eficiente algo que ni siquiera debería ser hecho”.

Redescubriendo el almacén

El almacén (palabra que proviene del término árabe “Al Majzan” que significa depósito) es un local destinado al resguardo de bienes (ya sean materias primas, productos semi-elaborados o terminados). Normalmente se encuentran en cualquier tipo de empresa, ya sea de servicios o industrial. Muchas veces el común de la gente cree que sólo existen en la empresas industriales, pero qué es si no una farmacia en un hospital más que un almacén de remedios y equipos, o el tesoro de un banco (el almacén donde se guardan los billetes que el mismo consumirá en un período de tiempo).

Si bien como su nombre lo indica, el almacén está destinado a “almacenar” mercadería, lo cierto es que las operaciones básicas del mismo son cuatro: recepción de mercaderías, almacenaje propiamente dicho, preparación de pedidos y salida. Estas operaciones básicas pueden complejizarse en función de la operativa propia de cada almacén.

Después de la crisis del petróleo de la década del 70 las empresas comenzaron a analizar el éxito de los japoneses, y en especial el de Toyota, descubriendo las bondades del “just in time”. La filosofía básica del JIT no es otra que la de abastecer al canal de distribución sólo con lo que este requiere y en el momento adecuado, eliminando stocks intermedios superfluos desde el productor del componente más ínfimo hasta la línea de montaje final. La aplicación generalizada de este concepto indicaría que los antiguos almacenes tenían sus días contados, pero lo cierto es que aún hoy, en el grueso de las empresas, los almacenes tienen una importancia estratégica muy grande.

Cuando no es posible, ya sea por el tipo de industria, por el tamaño de la empresa, por el mercado, etc. trabajar con una filosofía JIT se comienza a analizar el papel que juega el almacén dentro de la operatoria logística de la empresa.

Y es en este análisis donde surge el dilema del almacén propio o del almacén tercerizado (ya sea compartido o bien de uso exclusivo pero operado por un tercero). Dejaremos, ex profeso, de lado la evaluación de decisiones como la automatización del almacenamiento ya que un tema que, en general, escapa a la lógica de una Pyme.

Históricamente los almacenes estuvieron in-house, es decir, eran parte de la empresa. Con el advenimiento de las subcontrataciones muchas empresas de transporte comenzaron a agregar servicios adicionales, uno de los cuales fue el de almacenamiento. Es en estas circunstancias cuando comienza a sopesarse la posibilidad de externalizar el almacén. Al margen de que el almacén sea interno o externo, los inventarios deben ser cuidadosamente manejados (debido a su importancia le dedicamos una nota separada).

La decisión de externalizar el almacén es política y, sobre todo, económica. Es política porque muchas veces es un área importante en la empresa pero que no forma parte del core business, por lo que puede tercerizarse sin mayores inconvenientes (siempre que se lo haga de una manera efectiva). Y es económica porque el fin último de la tercerización es optimizar los recursos.

El primer paso para tomar una decisión de tercerización es conocer cuánto costaría la misma operativa en un tercero, para poder compararlo con los costos actuales y determinar cual es la mejor opción. Para esto es necesario contactar con empresas que tengan disponibilidad de almacenamiento y solicitar un presupuesto.

El almacenamiento de productos está directamente relacionado con la clase de mercadería que la compañía procesa y/o comercializa. Normalmente las empresas de logística o almacenamiento “venden” servicios de depósito para productos palletizados, por lo que si se pretende manejar otro tipo de mercadería será más arduo conseguir el partner adecuado.

Hay varios elementos que se deben conocer al solicitar una cotización de este estilo, pero el principal es la cantidad promedio de pallets que se almacenarán. También es importante conocer la cantidad de referencias o ítems a almacenar y la estacionalidad de cada uno (de manera de poder conocer también las necesidades máximas de almacenamiento). Por último se debe tener en cuenta de que manera se recibirá la mercadería de los distintos proveedores (palletizada, a granel, etc.) y de que manera se efectuará el picking y las entregas, para que la oferta sea lo más ajustada posible a la realidad.

Normalmente se definirán los precios para almacenamiento (X $ por pallet/mensual, aunque es conveniente pactar precio por día si la fluctuación es marcada), y un precio por bulto manipulado, tanto para el picking y entrega como para la recepción.

Una vez que se han obtenido las cotizaciones y seleccionado la mejor opción, es hora de compararlas con los costos internos para poder tomar una decisión de una tercerización total (o parcial). Para evaluar correctamente las propuestas todos los costos internos deben estar incluidos: amortizaciones, salarios, mantenimiento de equipos, expensas, etc. Se deberá incluir también, si es necesario, los costos de transporte adicionales que pudieran ocasionarse por trabajar con un almacén externo.

Si los costos aconsejan tercerizar la actividad, es recomendable que la operación se planifique de una manera adecuada para que la misma interfiera lo menos posible en la operación normal de la compañía.

Si por el contrario la tercerización no es la alternativa adecuada, esto no implica que no se puedan efectuar mejoras dentro del almacén para que el mismo pueda afrontar sin problemas las necesidades futuras de la empresa, procurando mejorar su productividad y su nivel de servicio (con menos faltantes de stock y un menor tiempo de respuesta).

Algunas de las medidas a adoptar pueden ser las siguientes:

Optimizar la ubicación de las referencias en las estanterías, de manera que los productos A se encuentren más cerca de las salidas y evitar traslados innecesarios.

Tratar que el diseño del almacén favorezca los recorridos mínimos.

Utilizar pallets con una sola referencia.

Mejorar el lay-out creando zonas de picking y pedidos terminados separados, así como también zonas para la recepción de mercancías.

Acelerar la descarga de camiones trabajando con remolques que permitan la descarga por el lateral en vez de efectuarlo por detrás.

Utilización de slide-sheet.

Evitar puntos de congestión en el lay-out.

Crear zonas para mercancías interdictas que no molesten en la operatoria normal.

Control del inventario mediante código de barras o radiofrecuencia.

Utilización de equipos adecuados de elevación y transporte.

Inventarios en tiempos de crisis

Cuando una crisis económica se ciñe sobre una empresa, sus directivos comienzan a recordar todas aquellas cosas que han ido postergando en tiempos de mayor tranquilidad.

Un área en la que muchas compañías dejan de actuar en tiempos de bonanza es el inventario. Y con esta dejadez este va engordando lentamente. El inventario es parte del activo de la empresa y representa un capital que se ha inmovilizado en materias primas o productos terminados y que seguramente tendría un mejor uso para la misma que el estar “juntando polvo” en una estantería. O peor aún, generando un costo. Porque no hay que olvidar que el costo de inventario se divide en dos: por un lado hay un costo financiero (intereses y costo de oportunidad del capital inmovilizado) y por otro lado existe un costo de almacenamiento en sí. Entre los componentes de este último se encuentran tanto los costos operativos del almacén (personal, instalaciones, equipos en uso, etc.) como los costes de obsolescencia del producto almacenado y las mermas por pérdidas, roturas o robos.

Pero una eventual reducción de inventario no puede efectuarse de forma alocada. No se debe olvidar que los niveles de stock dependen siempre de delicado balance entre el nivel de servicio al cliente que desea el área comercial y el menor capital inmovilizado (deseo de la Administración). Debido a este trade-off las reducciones deben manejarse con especial cuidado.

¿De qué manera es posible llevar a cabo una reducción en los niveles de stock?. En principio existen 3 objetivos prioritarios que se deben cubrir:

1. Eliminación de todos aquellos productos que no rotan o tienen una rotación escasa.
2. Reducir los stocks excesivos de algunos productos.
3. Ajustar el aprovisionamiento de los productos.

El primer punto, eliminar los productos que no rotan, es relativamente sencillo de cumplimentar. Normalmente existen productos que por distintas razones, ya sea porque se discontinuó su venta, no se lanzó al mercado, está obsoleto, etc. han ido acumulándose en los depósitos. Estos productos, si bien no implican un gran esfuerzo por parte del personal del almacén porque no rotan, si están ocupando un lugar que puede liberarse o peor aún, están significando un costo extra si se tienen en un almacén externo. Sólo hay que tomar la decisión y asumir la pérdida (siempre que no se logre deshacerse de ellos mediante alguna promoción o una gestión con los proveedores) y librarse de ellos.

El manejo del segundo punto, o sea reducir los stocks excesivos, implica una tarea de mayor complejidad, ya que se deben analizar los requerimientos de cada producto para ir ajustando su nivel de stock. Normalmente los niveles de stocks (ya sea de seguridad, punto de pedido, etc.) se planifican teniendo en cuenta las épocas de mayor venta, por lo que es lógico pensar que en una etapa de menores ventas los niveles de inventarios deban ajustarse a la baja. Lo ideal sería que el ajuste de stocks esté relacionado con la previsión de la caída de ventas de cada uno de los productos involucrados, de manera de afectar en la menor medida posible el nivel de servicio al cliente. Es recomendable que exista una implicación del área comercial y de la dirección en esta actividad para evitar susceptibilidades, ya que en algunas ocasiones se puede resentir la calidad del servicio.

El tercer ítem, o sea el ajuste en el aprovisionamiento de los productos, es el que conlleva una mayor complejidad porque implica una suerte de reingeniería del abastecimiento y viene como una consecuencia lógica de la caída de las ventas. Como contrapartida, seguramente será el que mayor impacto económico tenga.
Como se mencionaba en el punto anterior, normalmente la cantidad de producto en stock depende de ciertas variables como el nivel de demanda, los costos de adquisición de los mismos, el costo de almacenamiento, el lead time (o período desde que se envía el pedido de reposición hasta que el producto es entregado en el almacén), etc. Pero el elemento clave es la demanda que se espera tener del mismo. Y si es altamente probable que la misma disminuya, como suele suceder en las crisis, es lógico que se replantee por completo la estrategia de abastecimiento.
Este planteamiento implica una ardua tarea en colaboración con las áreas comerciales y de Compras. El sector comercial deberá definir las necesidades futuras así como los nuevos parámetros con los que espera poder cumplimentar las peticiones de los clientes sin alterar el nivel de servicio, mientras que Compras aportará sus conocimientos sobre los proveedores y la negociación necesaria para llevar a buen término la tarea emprendida.

Es importante tener en cuenta que en las crisis tanto los clientes como los proveedores se ven afectados, por lo que es muy factible que los requerimientos de unos y los niveles de respuesta de los otros se modifiquen, por lo que el proceso tiene una dinámica muy particular.

También es recomendable que el proceso se lleve a cabo con aquellos productos que tienen una alta implicancia en los niveles de inventario (por ejemplo en los productos A y en algunos B) ya que no tiene demasiado sentido llevar a cabo un esfuerzo tan importante en los productos de menor impacto.
En resumen, el ajuste de inventarios es una herramienta muy aconsejable para mejorar las cuentas de la empresa en épocas de crisis y dado que se puede llevar a cabo en distintas etapas cada empresa puede definir el alcance que desea para llevar a cabo el mismo.

Tercerizando

Continuando con las notas sobre mejoras en los costos mediante la optimización de la logística hoy vamos a hablar sobre las tercerizaciones.

Tercerización (o si se lo prefiere en inglés outsourcing) es una palabra que se comenzó a poner de moda en la década del 90 cuando las empresas, después de los años de alta inflación descubrieron que debían competir por los clientes a base de mejorar sus procesos.

Pero ¿qué se quiere decir cuando se habla de tercerizar o subcontratar?. Según la Real Academia Española, la subcontratación es el contrato que una empresa hace a otra para que realice determinados servicios, asignados originalmente a la primera. Según Wikipedia este término es más amplio, ya que según se indica allí, la tercerización o subcontratación de una labor es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. O sea, lisa y llanamente le pide a otro que haga parte de su trabajo.

¿Es un concepto nuevo?. No, se viene aplicando desde siempre ya que salvo alguna excepción las empresas han tenido que comprar algún bien o servicio externo para operar. Aún Ford, en su época de máxima integración, tenía que comprar componentes externos para su mítico Ford T. Con el correr del tiempo esta externalización fue incrementándose y dejó de ser una mera compra de piezas para encargarse de áreas completas de una empresa, o aún de la totalidad de su producción.

Hay aspectos que históricamente estuvieron tercerizados como, por ejemplo, la seguridad o la limpieza pero hay otros que comenzaron a ver la luz en los últimos 20 años. Servicios tales como logística (incluyendo el manejo de inventarios, el depósito, la distribución física, etc.), los call centers, el servicio técnico, el manejo de los recursos humanos (altas y bajas en la seguridad social, el pago de salarios, el control de salud, etc.), la administración de sistemas, etc. son áreas que han ido incorporándose de a poco a la vida de las grandes empresas y, cada vez más, en la Pymes.

Hay empresas que, por definición empresarial, han tercerizado todos sus procesos no estratégicos. Un ejemplo de ello es Nike, que sólo realiza el diseño y la comercialización de sus productos, teniendo tercerizado el resto de los procesos (producción y logística). La producción de publicaciones es otro ejemplo de tercerización casi absoluta, ya que las empresas sólo se dedican al diseño del arte y a la venta de los espacios publicitarios, dejando en manos de terceros la impresión, la manipulación (en los casos en que la revista lleve regalos promocionales, etc.), la distribución y aún la redacción de sus artículos o la traducción de los mismos.

¿Qué ventajas y desventajas presenta la tercerización?. Quienes están a favor defienden las ventajas que este tipo de operaciones producen, como: reducción de costos, cambio de costos fijos a variables, mejoras de calidad, acceso a personal especializado, acceso a las mejores prácticas en cada rubro (ya que se supone que se subcontrata a especialistas en el tema), etc. Los detractores del sistema, en cambio, aducen que se empeora la calidad de servicio, ya que el personal del subcontratista defiende los intereses de este último en detrimento del cliente, inestabilidad laboral por parte del personal del subcontratista, pérdida de información sensible a la compañía, etc.

Ahora bien, ¿cómo se puede llevar a cabo un buen proceso de tercerización?.
En primer lugar se deben evaluar los procesos internos, y decidir cuáles son procesos claves y cuáles no. Una vez que se hayan decidido qué procesos se pueden tercerizar comienza la tarea de seleccionar qué empresa se encargará de llevar a cabo la tercerización.

Para ello lo ideal es efectuar una descripción del proceso a tercerizar (que además servirá para definir los ahorros en los que se incurran, que es en definitiva el motor de todo el proceso) y con esta descripción contactar a distintos proveedores que creemos pueden llevar a cabo la tarea para que coticen la misma.
Es recomendable que, una vez que se seleccionan los dos o tres finalistas, se efectúe una visita a las instalaciones de cada uno de ellos, y se verifiquen los trabajos que efectúan para otras empresas. Resulta también importante el chequeo de los procedimientos de aseguramiento de calidad, su situación impositiva y frente a la seguridad social y, en especial, su situación financiera (nadie quiere contratar a un proveedor que al cabo de unos meses no pueda asumir la tarea y deba ser reemplazado a las apuradas).

Finalizada esta etapa y seleccionado el proveedor, se debe firmar un contrato en el que se estipulen las condiciones mínimas básicas en las que se pretende se lleven a cabo las tareas, definiendo objetivos y compensaciones. También es importante que se definan premios y castigos en función del cumplimiento o no de los objetivos fijados en el contrato.

Una vez terminado el proceso de selección y contratación comienza la hora de la verdad. La capacitación sobre el nuevo proceso deberá ser efectuada por personal del contratante. No es posible esperar que desde el primer día todo funcione a la perfección, ya que todos los procesos llevan un período de ajuste y entrenamiento. Debido a ello es que resulta recomendable que, durante los primeros tiempos, haya personal de la empresa dando soporte a la operación. De esta manera se asegura una supervisión directa y una rápida respuesta a los problemas.
Por último sólo resta ir monitoreando los indicadores de la nueva operación tercerizada, tanto los operativos como los económicos, para verificar el cumplimiento de los objetivos previstos al comienzo de la operación.

Ahorrando costos en logística

En los difíciles momentos que se viven actualmente, cuando la economía mundial está inmersa en un proceso de enfriamiento y de reducción de liquidez, las Pymes son las primeras empresas que sufren por la retracción del crédito. Y no lo sufren sólo porque los bancos no les facilitan los fondos necesarios sino porque también sus clientes comienzan a estirar los plazos de pagos y lo que es peor aún, en algunos casos, dejan directamente de pagar.

Es en estas circunstancias cuando debe actuarse con rapidez para lograr adaptar la situación de la empresa a un nuevo entorno económico más restrictivo, aumentando la productividad y tratando de reducir los costos y para obtener rentabilidad en un marco de menores ingresos.

En la cadena de abastecimiento de las empresas hay múltiples oportunidades para trabajar en la reducción de costos y en mejora de la eficiencia. A modo de ejemplo podemos citar:
• Mejoras de procesos operativos y/o administrativos
• Tercerizaciones
• Optimización del uso de recursos y materias primas
• Reducción de stocks
• Optimización de las compras
• Renegociación de condiciones de pago

Dentro de estas posibilidades debemos definir objetivos razonables y alcanzables en un horizonte de tiempo en el que sea factible cumplirlos.

Definir los objetivos implica que, también, se tenga que realizar un análisis de cierta profundidad en los procesos logísticos. Entre los interrogantes a plantearse seguramente aparecerán preguntas tales como:
• ¿Conozco los procesos con el detalle suficiente?
• ¿Cómo estoy midiendo su funcionamiento?
• ¿Los indicadores son los adecuados?
• ¿Están claramente definidos los responsables de los procesos?
• ¿Aprovecho la sinergia entre las operaciones?
• ¿Cómo utilizo, si lo hago, los sistemas de apoyo informáticos?
• ¿Qué procesos son factibles de tercerizar?
• ¿Qué conocimientos debe adquirir la empresa para llevar a cabo estos cambios?

El responder a estos interrogantes ayudará a fijar los límites dentro de los que se pueda trabajar. Una vez que se hayan definidos estos límites y teniendo en claro los objetivos, es factible comenzar con la tarea de reducción de costos.
Cómo se ha mencionado anteriormente es posible atacar el problema de los costos en diversas áreas, como por ejemplo:

Compras y abastecimiento
• Centralización de compras y unificación de fuentes de adquisición
• Elaborar especificaciones técnicas que permitan comparar productos
• Establecer una política de compras y de stock
• Aplicar la filosofía Just in Time en el abastecimiento, es decir reducir los tamaños de lote y aumentar la rapidez del aprovisionamiento.
• Analizar en profundidad los costos totales de la gestión de abastecimiento para tratar de reducirlos (costos de gestión de pedido, de almacenamiento del producto, de transporte, etc.)
• Establecer acuerdos con los proveedores para lograr:
o Combinar el plan de aprovisionamiento con su la producción del proveedor,
o Mantener un adecuado intercambio de información sobre necesidades (fechas de entrega, cantidades, calidad requerida, etc.)
o Mejorar la eficiencia de las entregas (procurar eliminar embalajes inútiles, identificación correcta para evitar que se pierdan los productos, etc.)

Depósito y distribución
• Estudiar posibles tercerizaciones en la distribución o en el almacén
• Mejorar el flujo de materiales, evitando cuellos de botellas,
• Implementar un sistema de almacenamiento basado en la rotación de los productos (ABC)
• Eliminación o reducción de los manipulados
• Maximización del m3 de transporte
• Optimización de rutas

Producción
• Análisis de todos los costos implicados en el proceso productivo (costo de materias primas, de mantenimiento, de estructura, etc.)
• Implementar sistemas de planificación de la producción
• Analizar los probables cuellos de botella en el proceso productivo
• Adaptar la producción a la demanda mediante la reducción de lotes y la mejora en el cambio de los utillajes

Una vez identificados los posibles focos de reducción de costos se debe fijar un procedimiento adecuado para implementar la mejora. Es importante que se comunique bien el porqué del cambio y que se espera obtener de él, para que quienes forman parte del proceso se sientan implicados y lo adopten como suyo. También es necesario que se busque una forma correcta de medir los cambios que se implementarán. De esta manera se podrá monitorear el procedimiento y ajustarlo en la medida en que haga falta para poder alcanzar el objetivo deseado.

La mayoría de las veces la suma de pequeños ajustes en distintos procesos y la eliminación de cuellos de botella resultan mucho más efectivos que un proceso completo de reingeniería.

Por último una cosa muy importante y que siempre hay que tener en cuenta: no se debe destinar esfuerzo alguno a hacer más productivas aquellas cosas que no es necesario que las sean realizadas internamente porque un tercero las hace mejor.